事業部の人事評価制度の変更
このアクションの目的は…
各役割に求められる役割が曖昧
職種により役割定義が明確に定まっていない
マネージャーの評価負荷が高く（対象人数や項目が多い）、メンバーの納得感を得にくい
明確な昇格推薦基準が公開されていない
評価点が公開されず、自己評価と実際の差分を意識しづらい
上記、課題を解消して人事評価への透明性と納得感を高める。
このアクションの実践方法は…
STEP1. 事業部における役職ごとの役割定義を明文化
STEP2. 評価項目の見直し
STEP3. 昇格推薦基準の明確化と評価フローの見直し
各ステップを順番に踏むことで、評価制度全体の整合性がとれるようにした。
▼評価項目 より客観的に評価できるような評価指標に文言を変更し、役職によって難易度調整をした。
▼運用フローの見直し
これまでマネージャーが担当していた評価項目の一部をリーダーに権限移譲。
期初、期中、期末のアクションを明確化。
期中に実施する面談の種類（1on1やフィードバック面談）と推奨実施時期（月１推奨など）を明確化。
実践するときのマネまねPoint
評価項目の見直しは、評価を行うマネージャーが主体者となって推進する。
上層部の一存で決めずに、必要に応じて関連部署（人事含む）の一般メンバーを交えて協議する。
評価制度の運用フローについては、説明会を複数回実施し、メンバーへの丁寧な説明を心掛ける。
新しく評価者になったリーダー陣へは「フィードバック面談研修」を実施し、実技面のサポートをする。
変更して終わりではなく、難易度調整や文言のわかりづらい箇所の明確化など今後もブラッシュアップしていく。
チームがこんなに成長しました！
期待される役割を明確に定義することで、個々のメンバーが自走しやすくなる。
昇格推薦基準や自身の評価ポイントを透明化することで、メンバーが進むべき方向性が以前より鮮明になる。
半期に1度ではなく、月に1度フィードバックの機会があるため、評価に対する納得感を以前より持ちやすくなる。
評価を行うマネージャーが役割定義や評価項目の見直し、昇格基準の策定など、評価フローの見直しの主体者となれたことにより、評価の運用と組織推進の関わりの理解度が上がり、自然と部下であるメンバーとの関わり方にポジティブな変化がうまれた。
スコアも上昇！
