上司はつらいよ…？ 大企業の管理職は、今こそチーム力を引き出し課題解決に挑むときだ

大企業の上司…かつては誰もが憧れ、目標としていたそのポジションが、今大きな変化のときに来ています。コンプライアンス強化、ハラスメント問題、ダイバーシティ対応、そして働き方改革に組織開発…目まぐるしく変化する時代の中で、会社から疾風怒濤のごとくタスクを課され、こなすのに精一杯…。過去に学んだマネジメントやリーダーシップの取り方も、ほとんどが通用せず、自分が経験したことのない類の組織マネジメントを部下にしなければいけない。そんな上司たちに対して、「厳しい状況を悲観せず、今こそ“チーム”で解決するときだとポジティブにとらえてほしい」とアドバイスを送るのは、チームスキル研究所所長として、数々の大企業の組織改革を手掛けてきた田中信さんです。大企業の上司が抱える悩み、反省してほしい点、そして明日から行なえる職場マネジメント体験ワークまで、30年間の日本経済の背景とともに語っていただきました。

何でも管理職のせいになってしまう

―“大企業の上司”は、様々な社会的変化が起きる今の時代において非常に厳しい立ち位置にいますね。

その通りです。一番大変なのが、何でもかんでも管理職にタスクが振られる構造的な問題です。コンプライアンスやハラスメント対策、ダイバーシティ対応、そして働き方改革、組織開発に１on１…。本来はそれぞれにおいて重要性が高く、対応方法も様々なはずのテーマが、タスクとして部長や課長を始めとした管理職に振られる。大企業であればあるほど、法務部や経理部など多くの部署があり、第一線の管理職が対応しなければいけないタスクも多岐に渡ります。

―具体的にはどのようなタスクがあるのでしょうか？

最近特に増えているのが、残業時間管理です。多くの企業が残業時間を厳格に管理するために、申告制を導入していて、その管理が非常に大変だという声をよく聞きます。部下からは、「これこれ、こういう理由で残業をする」と申請が届き、管理職は承認をします。そうした申請を毎日、定時前にチェックし、必要であれば申請者本人に話を聞いて、残業の可否を判断しなければなりません。

残業時間が多ければ、部長や管理部門は理由を把握するために確認作業も必要になってくる。部長職は職場の現状をよく把握できないまま、第一線管理職を指導しなくてはならないのです。

―今、一番センシティブな問題ですからね。ニュースにもなりやすいです。

そうなんです。大企業であればあるほど、管理職の判断ミスが発端となって、大きなニュースとなって報道されます。他には、経費申請のチェックもシビアですね。交通費や諸経費の扱いが昔ほど緩くないので、1円でも違っていたら経理部などから指摘が管理職に入ります。こうやって何か問題があったら、「とりあえずその部署の管理職に指摘しておこう」となるのも大きな問題ですよね。経営側も、管理職の責任にしておけばいい、と丸投げしているように見えます。

―上司の役割って本来何なのだろう…？ と思ってしまいます。

私は、率直にかわいそうだと思うことが多いですね。当然、ビジネス面の目標も優先度を高めて取り組まなければいけません。タスクオーバーと言ってもいいでしょう。だから、実際には、「各管理職は自分ができる範囲で、または会社の優先順位が高そうな所だけ対応している」というのが現実です。

―そんな中で、部下とのコミュニケーションやチームマネジメントにまで意識が回るのか…。

残念ながら、難しいでしょうね。「エンゲージメント」「組織サーベイ」と聞いた途端、たぶん耳を塞ぎたくなる人がほとんどですよ。「また新しいことをやるために本業に当てている時間を割かないといけないのか…」。これが、多くの大企業の管理職の本音ではないでしょうか。「部下と組織の力を引き出して、チームを機能させる」ことが本来の上司としての役割のはずですが、そこまで意識を回す余力がない状況です。

「0→1」を経験できなかった世代

―なぜ、こうした構造的な問題が生まれてしまったのでしょうか？

それを考えるには、一度時計の針を1990年前後にまで戻す必要があります。当時は、バブル真っ盛りで、経済は右肩上がりでした。同じことをしていれば、勝手に売り上げが上がっていく。よい品質のものを大量生産して、できるだけ安く売ることで、利益を得る。そういった「生産性向上と品質管理のHOW」ばかりが求められていた時代です。

さらに、組織の規模が拡大していくことで、分業化が進んだ時代でもありました。部署が細分化され、次第にセクショナリズムに陥っていったのです。 現在50代で管理職を務める人たちは、こうした時代に若手時代を過ごしています。新卒採用も活発で、いわゆる売り手市場。企業側が、高学歴の学生に豪勢な社員寮などの入社特典を用意して「ぜひ、うちに来てください」とおもてなしをするようにして、就職活動が行なわれていました。

―内定辞退されないように内定者を旅行に連れていく、という話を聞いたことがあります。

それくらい、企業もゆとりがあったんですよ。上司が答えを持っていた時代でもありました。だから、上司といい関係性を築くことが、出世にもダイレクトに影響するので、今ほど上司と部下のコミュニケーション不足は起きていませんでした。多少上司が嫌だろうが、我慢さえして気に入られれば将来の出世は約束されている、と言っても大げさではなかったのです。

しかし、そうした時代背景により1つ問題が起きます。上司の言うことをそつなくこなし、「前年比」ベースで少しずつ業績を伸ばしていく。言うなれば10まで成長した事業を着実に成長させていく「10→11」のスキルを身に付け、成功体験をした人が今の管理職には多い。

だから、いまだに前年比という視点だけで目標を立てる人がほとんどです。変革ではなく、いかに失敗しないで業務を遂行するか、がメインミッションでした。 ただ、変革の時代の今、「10→11」ではなく「0→1」が求められています。この「0→1」を体験してこなかった、できなかったのが今の管理職の世代には多くいるのです。

―なるほど…。確かに、今の管理職世代がどういうビジネスの変化を経験してきたのかは、あまり考えたことなかったです。

そして、90年代の半ばに差し掛かり、バブルが崩壊。日本経済はシュリンクをし、大企業は一気に保守的なスタンスを取るようになります。 同じことをしていては売り上げが上がらないと分かっていても、「0→1」を経験している人がほとんどいないので、新規事業も上手く立ち上げができない。そこで企業は、リスクを取ることをせず、すでに成熟している事業をとにかく守ることを優先するようになります。資本的に体力のある大企業ほど、こうした傾向は顕著でした。

―リストラという言葉が広まったのもこの時期ですね。

バブル期に大量に採用をしたので、人員の整理が必要になったのです。できるだけ有能な人を会社に残し、貢献する可能性が低い人には転職してもらう。当時、企業が転職してほしい人のために転職支援プログラムを提供していたほどです。このように、大きな流れとして90年代はバブル崩壊から保守的へ、という時代でした。

中途半端な成果主義によって、ギスギスした職場に

―2000年代に入ってから状況は変わったのでしょうか？

いえ、2000年代(以下00年代)に入ってもすぐには変わりません。ロストジェネレーションと言われる90年代後半〜00年代前半にかけて就職難にあっていた世代が誕生していました。今の30代後半〜40代前半ですね。大企業でも、役職に就いている人が多いでしょう。この世代は、就職氷河期と重なったせいで、後輩がいない時期が続いた人が多くいました。

つまり、後輩の面倒を見る、いろいろと教えるという経験が乏しいまま、年次を重ねていったのです。ですので、この世代は年下との関係性構築が苦手な人が多く、マネジメントに苦労をする人たちも多いのが私の印象です。 そして00年代にはいまだに大きな爪痕を残す、組織経営の「負のムーブメント」が発生します。

―なんでしょうか？

評価制度に成果主義が取り入れられ、個人の成績によって評価が行なわれるようになったのです。それまでは組織単位の売り上げなどで評価がされていたので、OJTも機能していました。しかし、個人主義が悪い方向に働き、「自分の成績さえ良ければいい」という風潮が多くの企業で蔓延。OJTは機能しなくなり、会社内の雰囲気がギスギスし始めます。 アメリカで流行っていた経営手法を、そのまま取り入れたのが良くなかったのでしょう。

個人主義に慣れていない日本企業は、評価基準も曖昧なまま成果主義を導入し、多くの社員間で疑心暗鬼を生み出してしまったのです。例えば、「周りを巻き込んで業務を遂行する」ことを評価軸に据えている企業もあります。一見良さそうに思えますが、あくまで個人を基軸にしているので、チームが有機的に機能するための効果はありません。「困ったら誰かを巻き込むことで評価される。巻き込まれた方の仕事ぶりはあまり評価されない」という極端な事例も生まれてしまったのです。

結果的に、要領のいい人は、できるだけ楽で、かつ見栄えが良く、表面的な数字が出やすい仕事ばかりをこなすようになりました。逆に、地味で困難な仕事なうえに、数字上では成果が見えづらい仕事をしている人の評価が上がらない。仕事の奪い合い、なすりつけ合いのようなことが頻繁に起き、実質的な会社への貢献ではなく、仕事の表現力が上手い人が出世するようになりました。

―管理職の評価基準はどうなったのでしょうか？

管理職個人の成果を測るようになったので、いかに部下に指示を出して、動いてもらっているかにより重きを置くようになりました。その結果、チームが一体となって、目的や情報を共有し合いながら業務を遂行することは、コミュニケーションコストがかかるからと、バッサリと切り捨てられてしまった。いかに短時間で、管理職の指示のもとに部下が業務を遂行するか、が評価基準になったのです。 部下の意見を聞いて、丁寧にコミュニケーションを取りながら業務を遂行する管理職は、「部下を掌握できていない」として評価されない傾向が生まれてしまったのです。

―うーん、なんだか重い話ばかりですね…。

さらに重くなるんですけど、この頃大企業から多くの優秀な人たちが辞めていっているんですね。リストラとは違い、自らの意思で出ていきました。辞めていく人の多くは、保守的な企業の姿勢やギスギスした職場の雰囲気に嫌気がさしていたのです。その人たちの多くがどこに行ったかというと、当時伸び始めていたITベンチャー系の企業です。

―ライブドアやサイバーエージェントなどが勢いを持ち始めた時期ですね。

そういった企業が受け皿となって、優秀な人たちは新しい世界に飛び立っていった。一方、愛社精神があったのか、飛び立つほどの能力はないと諦めてしまったのか、大企業に残る人も当然いました。

―あるいは、そうした時代の変化にも気付けないくらい、企業倫理に染まった人もいたと思います。

いかなる理由にせよ、その時期に残った人は今でも同じ会社に残っている人が多いです。00年代後半には、一時的に景気が回復をしますが、2008年のリーマンショックにより、世界的に経済状況が後退することになります。 (次ページ) 2010年代の管理職が直面する課題とは...？

未経験の課題が多くのしかかる2010年代の管理職

―こう振り返ると、社会が激しい変化を続けていることが分かります。

そうなんですよね。そして、2010年代に入り大きな出来事が起きます。

―東日本大震災ですね。

はい、この震災によって東日本を始め日本は非常に深刻な被害を受けました。ただ、組織という面においては、この震災をきっかけに前よりもコミュニティの重要性に気付く企業が増えたんですよ。 それまで成果主義でギスギスしていた企業が、震災をきっかけに、人と人の繋がりの重要性を見直すようになったのです。実は、このタイミングで多くの中小企業が人を大事にする経営に切り替えて成功しています。 大企業もそうした世の流れには気付きつつも、規模が大きいが故にすぐには変われない。今、管理職を務める人の多くがこのタイミングで今のポジションに就き始めたはずです。

―今回の特集で想定している“上司”が生まれたタイミングですね。非常に、振れ幅の大きい時代を過ごし、なんとか役職に就いた。

しかし、役職に就いた途端、冒頭に言っていた様々な社会的問題への対処がタスクとして降りかかってきます。SNSの浸透によるコンプライアンス対策、ハラスメント問題、ITサービス導入による業務改善、ダイバーシティ対応、組織開発に１on１…これらは10年代に入って急激に叫ばれ始めた新たな課題です。そして、さらに大きなミッションとして追加されたのが…。

―働き方改革、ですか…。

そうです。もう一度思い出してほしいですが、今の管理職の多くは「10→11」ばかりをしてきた人たちです。しかし、いま彼ら、彼女らに降りかかっている課題は、これまで企業が経験してきたことのないものばかり。「失敗は許されない」時代を過ごしてきた彼ら、彼女たちにとって、未知の課題に取り組むことがどれだけ大変なのか、分かっていただけたのではないでしょうか。

―大企業はなぜ変われないのか、とよく言われますが、今の話を聞くと「そりゃ簡単には変われないよ…」と思ってしまいます。経営陣はこうした状況を、ただ手をこまねいて見ていただけなのでしょうか？

結局、バブル崩壊後に保守的なスタンスを選択したのも、成果主義を取り入れたのも経営陣ですからね。サラリーマン経営者が問題になっていますが、経営陣と言っても「10→11」しかやってこなかった人もいっぱいいます。サラリーマン経営者のほとんどが、経営課題の抽出能力に劣っていて、場当たり的な対応になりがちです。 日本能率協会が毎年発行している「日本企業の経営課題2019年度版」でも経営の重要課題として「収益性向上」「人材の強化(採用・育成・多様性対応)」「売上げシェア拡大」が上位３つにランクインしています。

「新製品・新サービス・新規事業の開発」「技術力・研究開発力の強化」「働きがい・従業員満足」などへの課題認識は低い状況が続いているんです。このような経営は、新しい時代へ果敢に挑戦するというより、既存事業体の延命的なアプローチにさえ見えます。

「日本企業の経営課題2019年度版」（日本能率協会）P.10より抜粋

そうした経営陣が上にいるから、場当たり的なタスクが管理職に降りかかってくるという背景もあるんです。根深いんですよ、大企業が抱える問題は。

多くの管理職が不感症になってしまっている

―かなり根深いですね…。今の管理職は、ゆっくり物事を考える余裕がないのでは？

ないでしょうね。目の前のタスクをこなすのに精一杯。それぞれのタスクが、本質的にどういう意味を持っているかもしっかりと考えることができていない状況なんです。

―働き方改革で言えば、例えばメルカリやサイバーエージェントの取り組みなど、いい事例が日本にも多く生まれてきています。不思議なのが、いくら忙しいとはいえそうした情報をテレビや新聞雑誌、webメディア…どこかしらで目にはしているはずなんですよね。なぜそうした情報に接しながら、自分たちで取り組もうと思わないのでしょうか？

不感症になってしまっているんですよ。そういった情報を読んだとしても、他人事で片付けてしまって、自分には関係ないと思ってしまう。または、「うちの会社では無理だな」と諦めてしまう。結果的に、ハラスメントをしてしまったり、違法残業をさせてしまったりと、後で気付いても、取り返しのつかない行為をしてしまうんです。 いずれにせよ、大企業の管理職は「こうした状況に今自分はいるんだ」そして「この状況は自分だけじゃないんだ」ということをまずは知ることが大切です。

―構造的な課題があるとはいえ、自らの身を振り返った方がいい上司もいるのではないでしょうか？

そういった事例もたくさんありますね。特に今は、部下とまともにコミュニケーションが取れない上司が多いです。これは、時間的に忙しいというだけでなく、そもそも部下の言うことを聞こうとしたり、親身になろうという姿勢を持てない人が多いということです。「部下は上司である自分の指示通りに動く機械」だと思い込んでいる。そういう人が、1on1をやっても逆効果。どんどん部下との距離が遠のいていくだけです。

まずは、部下を知り、それぞれの価値観に応じたコミュニケーションを取ることが大切だと理解してほしい管理職もたくさんいます。 他社を模倣した様々な「仕組み作り」もよいですが、職場における人と人との「関係性の基盤づくり」も必要です。そうでないと、基礎工事の土台がない高層マンションの様な、いつ倒れてもおかしくない組織にしかなりません。人事管掌役員やスタッフには、この点について現場の実態を把握することで実感してほしいです。現場のためと思って打ち出す机上の施策は現場負荷を増大させ、疲弊させ、希望を失わせ、最後には退職させてしまいます。

それから、いまだに情報を隠蔽することで、部下を管理、統制しようとする人が多いですね。情報を集約し、握ることが上司の役目だと勘違いしている人が多すぎる。情報を隠すと、部下は不信感を抱きますよね。

―若い人ほど、情報をオープンにすることに慣れているので、余計にフラストレーションを溜めやすいですよね。そんなことをしているから、自分のところにばかりタスクが溜まっていくんじゃないか、という気もします…。

まさにそうで、情報をオープンにして、もっと積極的に部下と議論をすればいいんですよ。「またこんなタスクが法務部からきたんだけど、どうすればいいかアイデアある？」と。なぜそれができないかと言うと、「自分が答えを出さなければいけない」という責任感を抱いているからです。それこそが、リーダーシップだといまだに思っている人もいますし、周囲にいる年長者からの「管理職が答えを出せ」という暗黙のプレッシャーを感じている人もいます。

―これまでの考え方、やり方の多くが通用しないということに早く気付いてほしいです。

大企業にいる人たちって「前例主義」が大好きなんですよ。私もチーム改善の相談を受けるとき、決まって言われるのが「他社の成功事例を教えてください」ということです。チームづくりは、他社で上手くいったからといって、自社でやっても通用するわけではない。それなのに、前例主義が根強いために多くの企業が他社事例をほしがります。そうでないと、社内が動かない体質になってしまっているんです。

前例主義に頼るのではなく、過去を一回蹴って「今ならチームづくりで多少上手くいかなくても許容される、ラッキーな時期だね」くらいのスタンスで、実験的に取り組めばいいんです。これこそが、管理職の本来の役割である「チームの力を引き出す」ことに繋がります。

明日からできるワークで、チームの力を引き出そう

―大企業の上司が今どういう状況に置かれているのか、どういうスタンスを取ればいいかはよく分かりました。ここまでを読んで、「じゃあ、具体的に明日から何をすればいいの？」と思ってくれた人のために、何かアクションを教えていただけますか？

管理職の人は、このシートを使って、次年度に向けた「チームの運営方針」について、部下を集めて話し合ってみてください。ほとんどの企業で、期初に合わせてこうした方針は決めなければいけません。しかし、だいたいの場合管理職が1人で考えるので、抽象的な内容になりがちです。部下からすれば、知らない間にチームの運営方針が決められていくことになります。結果としてメンバーにとっては、「自分事の組織運営方針」にならずにまた1年経過してしまうという状態を毎年繰り返しています。

ワークの進め方の詳細はこちらから やり方は簡単です。

「①現状のチームはどういう状態か」「②1年後までにはどのような状態にしていきたいか」という2点を部下も含めたメンバー全員に書いてもらい、「せーの」で出し合ってみてください。そして、「私は、本当はチームに対してこう思っている」「こういうチームにしていきたい」といったことをお互いに語り合ってください。

職場メンバーの意見を聞くことで、多くの管理職は初めて「みんな、そんなことを考えていたのか」ということに気付きます。この気付きを生み出すための対話ツールにこのシートがなるのです。

1つ、注意点としては必ずシートに意見を書いてもらうようにしてください。口頭での話し合いだけだと、発言力のある人だけの意見しか話題として扱われない状況になったり、どんどん抽象概念化されていって、自分の意見が反映されたという実感をメンバーが得られづらくなります。メンバー各自の意見を書いてもらっていることで、「なぜそう考えたのか？」「その意見の背景にはどんな経験や思い、期待があるのか？」「本当はどうしたいのか？」など深堀りができ、一人ひとりの考えを色濃く運営方針に反映できます。

またメンバー同士も、仲間がどんな思いや背景をもって仕事をしているのかを知る機会となります。このような対話から職場の「ダイバーシティ＆インクルージョン」について考え、活用できる環境を整備していくことが可能になっていきます。

―まずは「チームの運営方針」という、メンバーにとって身近なテーマでオープンな話し合いをするのですね。

自分達の職場(チーム)について、上司が決めた方針で運営するのではなく、職場メンバー一人ひとりが意見を出し合っていく。実務の議論だとベテラン社員や先輩社員の意見には太刀打ちできないメンバーも、「どんな職場にしていきたいか？」「成果の出るよりよい職場にするためにはどんなことが必要なのか？」などについては個人の見解として意見を出すことが可能です。このように、対話の場をつくるだけでなく職場メンバー全員が上司部下といった立場や、ベテランと新人といった経験年数などに関係無く、同じレベルで発言できる「話題の開発」が重要になってきます。

そのための代表的話題が「 チーム(職場)運営方針」です。ワークシートを用いて各自が出した意見を共有しながら管理職がまとめることで、チームの運営方針をメンバー全員で作ったという構造ができますよね。

これまでのように、独りよがりで押しつけ的なチーム方針ではなくなります。みんなで作ったチーム方針なので、メンバーもこの方針を実現しようと意識し、行動を変えていきます。上司もメンバーの1人になって、話し合う。最終決定権は管理職にあるので、みんなの意見を聞いたうえで、意思決定を行えばいいわけです。 一事が万事、これができるかどうかが、上司として変われるか、チームで取り組む風土が生まれるかの大きな分かれ目になってきます。

その鍵は「どんな話題で対話するのか」にあります。 ここまで読んでくれた管理職の人は、「過去のやり方を見つめ直し、自分の人生を変えるんだ」という意志を持って、このシートを使ってみんなで話し合ってみてください。この一歩を踏み出せるかどうかで、あなたの今後の仕事人生が大きく変わると言ってもいいです。事実、こうしたワークを通して過去を見つめ直し、部下との関わり方を変えることで、人生が劇的に変わった管理職もいます。

―今なら、上手くいかなくても大丈夫。むしろ、他者よりも先に大きな一歩を踏み出せます。

チーム内でオープンな対話ができるようになると、自然と他のタスクについても部下と話し合えるようになり、管理職が自分１人で抱えていたタスクを分散できるようになります。管理職の人は、「全てを抱え込んでいたのは何だったんだろう」というぐらい楽になりますよ。 その結果、部下は育つし、自分は余裕ができて、ビジネスにももっと集中できる。

いまの管理職に最も不足している外部環境調査を筆頭に新規クライアントの開拓、他部署との連携強化や業務改革、新規事業へのチャレンジなどビジネス面で管理職に期待されている仕事にどんどん取り組めるようになります。そうすれば、売り上げも上がるし、自分の評価にも繋がる。

―いいチームを作ることは、結局自分に返ってくるんですね。まずは、チームの運営方針をみんなで話し合う。難しくはないはずなので、この一歩を多くの人に踏み出してほしいですね。