【連載#2】メンバーの“人的魅力”を再発見し関係性を育もう【輝くチームの6エッセンス】
大学卒業後、芝浦工業大学大学院 工学修士課程修了。日本能率協会コンサルティングにて企業･組織の改革・改善活動の支援に関わる。専門は、研究開発、商品開発、新規事業開発、事業改革など企業・組織内での「新しい動き」をつくる活動を中心とする。また人と組織の力を最大限に引き出す支援として、キヤリアビジョン開発、コーチング、ファシリテーション、リーダーシップ、社内コンサルタント養成などのヒト系ソリューション事業を開発してきた。2009年独立。現在までエグゼクティブ・コーチング、職場開発(チームスキル)、社内改革推進者養成や内製化など企業や団体の改革を支援している。2012年一般社団法人チームスキル研究所を設立。その後、Wevox組織・人財アドバイザー、一般社団法人経営支援機構 技術顧問などを兼務。現在に至る。
変化の時代において、チームをマネジメントする難易度や複雑さは増す一方。そんな中で、ビジネスの第一線にいる管理職にはどのようなマネジメントが求められているのでしょうか。本連載では、数多くの管理職に「チームスキル®」を伝授してきた田中信さん（マコさん）が、「輝くチーム」を生み出すための6つのエッセンスをお届けします。悩める管理職必読です！
#1の振り返り：RSマトリクス・ワークシートで職場対話をしてみると？
前回は職場で「ビジネス成果の創出」と「人・組織の持続的開発」の両面から対話するためのツール「RSマトリクス・ワークシート」をご紹介しました。
このワークシートを活用された管理職の皆さんからいただいた振り返りメモの一部をご紹介しながら、職場の現状を確認してみましょう。
企業向けの新任管理職を対象にした組織マネジメント講座では、参加された管理職の皆さんに「RSマトリクスを使って職場メンバー全員と対話をしてくる」という課題に取り組んでもらっています。
以下は実践振り返りメモの一例です。
正解の無い問いに対しては、様々な回答が得られることを実感した。
各担当者に感覚的に図示してもらったところ、同じ環境で仕事をしていながら各人の主観によって現状の捉え方が異なることも判った。
担当者にはそれぞれ理想とする組織運営があり、組織に属するすべての人の理想が同時に実現される組織運営とはどのような運営なのかを考え続けなければならないと感じた。
また、仮にすべての人の理想が同時に実現される組織運営自体が存在しない場合、如何にしてメンバーの足並みを揃え、高い意欲をもって仕事に臨んでもらうかを考え、働きかけを行わなければならないのだと思った。
職場メンバー全員が参画できる対話場面づくりがカギ
RSマトリクスを用いた職場メンバーによる対話ワークの良い点は、経験年数や職位などに関係無く、職場メンバー全員が、1つの「話題」について自分の意見を発言できることにあります。
よく職場で新人や若手に対して、「思ったことは何でも自由に言ってね」という管理職やベテランがいます。しかし、実際には新人や若手が思ったことや疑問点、感じたことなどを自由に発言したら「そんなことは自分で考えろ」「いいから言われた通りにやれ」「そんなことを考えるのはまだ早い」「そんなことを考える暇があったら・・・」など相手の発言を否定する対応がみられます。否定までいかなくても、まともに意見交換ができる関係には至らないことが多いようです。
ではなぜ、上司部下の対話はうまく行かないのでしょう。この背景に、仕事の専門性や会社経験に関する知識や経験の差があります。そのため仕事の話を対象にした職場での対話では、上司・ベテランと新人・若手の間では、同じ目線に立った対話は難しいのです。
一方で、RSマトリクスのような、メンバー各自が職場をどのように観ているのか？という問いであれば、それぞれの見解が異なっていても、「そういう見方もあるね」程度でお互いに発言を認識し合うことができます。この各自の発言をメンバーが「なるほど」と反応できるような対話経験が、今後の職場状態を変えるためのカギとなります。
さらに、この対話を通じて管理職やベテラン陣は、新人や若手が職場をどのようにみているのか？について知ることができ、今後の組織運営を考えていく際の重要なファクトを掴むことができます。このような対話機会をいろいろな「対話テーマ」で実施することで、メンバーの一人ひとりが能動的な思考・行動・発言をできるようになります。
また組織としても相互にサポートし合ったり、建設的に対立できたりしながら、職場のもつ総合力を発揮するための基盤づくりができます。職場で使える「対話テーマ」については設定の仕方に工夫が必要ですので、第3回以降で触れていきたいと思います。
職場運営方針づくりと並行して、メンバーとの関係の再構築を進める
職場では、日々さまざまな対話やメールのやりとりがされています。管理職と職場メンバーの間でも、いろいろなやりとりがされています。しかし、このやりとり内容には偏りがあります。それは対話されている事柄が「しごと」についてであるということです。何の話かピンと来ないかもしれませんが、次にご紹介するワークを管理職個人として実践すると理解いただけると思います。
では管理職向けのワークを説明します。
次に示すワークシートの最左欄に職場メンバーの名前を３人以上書き出します。
ワークシートのダウンロードおよび活用の詳細説明はこちらの記事
次いで、メンバー一人ひとりについて、右側にある４つの項目について、あなたが現在知っている事柄を書き出します。書き出す際に「本人から聴いて事実として知っている」場合は記入欄の(仮説)という記載を消し、「事実」と訂正して、知っている事柄を書き出します。事実として把握できていない事柄の場合は、仮説として、自分がいま想像できる範囲で「たぶんこう思っているだろう」「こういうことを大切にしているだろう」という仮説を書き出します。もし仮説も思いつかない場合はブランクのままで結構です。こうして名前を記載したメンバー全員について、すべての事柄について事実または仮説を書き出してみます。
いかがでしょう。事実はどのくらい書き出せたでしょうか。このワークもいろいろな企業の管理職向け「職場マネジメント研修」で実施していますが、多くの管理職の感想は、
４つの事柄について事実が書き出せない。知らないことに気づいた
特定のメンバーについては書き出せるが、他の人については書き出せない
特定の項目は書き出せるが、価値観などは聴いたことがないのでわからない
といった感想をよく共有いただきます。また、ある自動車メーカーの上級管理職向けワークで実施した際には、
自分はいったい、日々の対話で部下となにを話していたのだろう、と疑問に思った。
といったコメントもありました。実はそのくらい、いまの管理職はメンバーの一人ひとりについての情報を把握できていません。
最近は1on1などの個別対話を推奨する企業が増えています。しかしうまく機能していないとアドバイスを求められる機会が多くあります。その背景には「対話できる信頼関係」が培われていない上司・部下の関係があります。「なにを、どこまで話してよいか困る」といった部下の悩みも多く聴かれます。1on1という方法論を取り入れる前に1on1が機能する関係づくりが重要です。話が1on1に脱線してしまったので、元に戻しましょう。
メンバーの人的側面仮説をインタビューで検証する
先ほどは、メンバーの人的側面に関する仮説または事実を書き出していただきました。次のステップは、「この事実・仮説が本物か？合っているか？」を検証をしてみましょう。
検証方法は簡単です。職場メンバーにワークシートの4つの項目を質問として投げかけて、コメントをもらうだけです。会議前の時間や昼食などの休憩タイム、同行時の移動時間などのちょっとした時間を活用して、雑談する代わりに聴いてみましょう。
この4つの質問に対するコメントを得たら、ワークシートの下段に書き出してみましょう。ご自身が書き出した仮説・事実とコメントで得た検証内容のどこが同じでどこが違ったのか？
この検証過程を通じて、職場メンバーの一人ひとりに対する新たな「発見」が得られます。重要なのは、管理職が知らず知らずにのうちに培ってしまっていた「思い込み」での関わりによって効果的なコミュニケーションができていなかったことに気づくことです。それ以外にも、このワークを実践するといろいろな気づきを得ていただく事ができます。ぜひ職場メンバーを相手にチャレンジしてみてください。
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