どうしたら改革は進んでいくか？企画フェーズで大事にすべき3つのこと【連載#4】
大学卒業後、芝浦工業大学大学院 工学修士課程修了。日本能率協会コンサルティングにて企業･組織の改革・改善活動の支援に関わる。専門は、研究開発、商品開発、新規事業開発、事業改革など企業・組織内での「新しい動き」をつくる活動を中心とする。また人と組織の力を最大限に引き出す支援として、キヤリアビジョン開発、コーチング、ファシリテーション、リーダーシップ、社内コンサルタント養成などのヒト系ソリューション事業を開発してきた。2009年独立。現在までエグゼクティブ・コーチング、職場開発(チームスキル)、社内改革推進者養成や内製化など企業や団体の改革を支援している。2012年一般社団法人チームスキル研究所を設立。その後、Wevox組織・人財アドバイザー、一般社団法人経営支援機構 技術顧問などを兼務。現在に至る。
連載：新時代で輝く組織開発の専門家インターナルコンサルタントのススメ
「社内で組織開発を推進していく人材『インターナルコンサルタント』の存在価値は、今が一番高い」
そう語るのは、多くの企業の組織開発を支援し、リーダーの育成も手掛けるチームスキル研究所の田中信さん（通称マコさん）です。マコさんは、インターナルコンサルタントのトレーニングプログラムを自ら構築し、長年講師を務めてきた第一人者。インターナルコンサルタントがなぜ、今の日本企業において重要なのか、そしてどのようなスキルが必要なのか…。これからの時代において、重要な役割となるインターナルコンサルタントのエッセンスを紐解きます。
（※このコラムでは、インターナルコンサルタントが扱う「変える」ことの表現として主に「改革」という表現を用いて説明します。）
前回の記事は↓
こんにちは、チームスキル研究所の田中信です。
前回は「インターナルコンサルタントの機能」についてみてきました。
改革を推進する際、企画と実行それぞれの段階でインターナルコンサルタントの機能に違いがあること、改革の企画段階では、経営トップや管掌役員などの改革の責任者が意志決定できるようにするため、予備調査活動を通じてマスタープランを策定すること、等についてご紹介しました。
今回は、改革の企画段階で大切になること(以下KFS※)について考えてみます。
※KFS(Key Factor For Success)は成功するための重要因子のこと。他の類似表現にKSF(Key Success Factor)、CSF(Critical Success Factor)などがあり、コンサルティングファームや専門家により用いる表現が異なる。
改革企画のKFS①: 仮説・検証思考を繰り返すことで概念を明らかにする
改革活動の企画段階では、改革テーマを含め活動で用いる言葉そのものの意味や定義、概念がよくわからない状態から始まることが少なくありません。
たとえば「エンゲージメント向上」というテーマで改革活動を企画する場合を考えてみます。これまで社内で「エンゲージメント」という用語を用いてなければ、まず言葉の定義や概念を知る必要があります。加えて「自社にとってのエンゲージメントとは?」「エンゲージメントの向上でどんな結果を目指すのか?、何をどう変えるのか?」といった自社とっての意味や意義について明らかにする必要があります。
上述した文章のエンゲージメント(下線部分)の用語を「オープンイノベーション」、「働き方改革」、「ＤＸ」、「ウェルビーイング」などに入れ替えることで、改革テーマに関わらず同様の「問い」が発生することがわかります。
概念整理や定義づけの作業は、議論がまとまらず時間だけがどんどん経過してしまうという状態に陥る危険があり、注意が必要です。理由は「概念が意味する状態」や「言葉の定義に該当する事例」等が社内にまだ存在しておらず、実感の湧く人が少ない／存在しないため、「これでいこう」という判断ができないのです。
企画の初期段階では早期に「概念・定義は仮置き」として、早めに外部有識者インタビューや事例調査などの情報収集活動に着手し、その過程で当初に設定した「改革テーマに関する概念」について仮説検証を繰り返しながら「改革テーマの再設定や概念明確化、定義づけ」することをお勧めします。
改革企画のKFS②: 社内外の人脈を最大に活用する
企画活動ではインターナルコンサルタント自身と仲間がもつ人脈力を最大限に活かし「可能な限り改革テーマに詳しい人を発掘する」ことが大切です。
最近はインターネットで簡単に情報収集ができるので以前に比べ情報収集は簡単になりました。しかし、ネット情報は、過去の情報かつ発信されている情報に限られており、ネットにアップしていない有識者の知見や現在進行形の他社事例などは把握できません。
改革活動を企画するために必要な知見やノウハウなどを得るには、労を惜しまず社外の有識者に直接会って意見交換することをお勧めします。
人脈力の活用は社外の有識者だけでなく社内の関係者の中で改革テーマに詳しい人や今後、活動を推進するにあたり協力を得るためにも重要です。
人脈の活用について社内外に分けてみていきましょう。
社外編: 「よい専門家」との出会いを求めて
専門家の発掘方法は、インターネット検索で改革テーマに関する論文や書籍、セミナーなどから抽出します。
改革テーマによっては、ネット上には存在しないケースもあります。
その場合、社外人脈をどの程度もつことができているかで初動が変わってきます。例えば社外コンサルタントやシンクタンクなどのリサーチャーの知り合いがいれば、改革テーマについて打診し、関連情報を得ることができるかもしれません。経営団体、商工会、修了したMBAコースの同窓会など社外コミュティに参加していれば、そこで知り合った仲間達が情報源として活躍してくれるかもしれません。
私が10数年携わっている医療系公益団体主催の「病院事務長向け資格取得コース」では、半年ほどかけて病院経営改革に必要となる知識とスキルを実践的に習得します。そのコースに参加した同期生(40名ほど)がSNSツールを用いて継続的に交流をしています。その中では時々刻々と変化する病院経営の課題について活発な意見交換がされています。このような社外コミュニティをもつことで改革を進める上で必要となる具体的な情報が入手しやすくなります。
現時点で人脈に自信がない方は、社内の中で外部接点が多い、経営企画・総務部門や人材開発・教育部門などに問合せて紹介してもらうやり方もあります。
社外専門家との交流では、できるだけ多くの専門家に会って話を聴くことをお勧めします。専門家に直接会って話を聴く機会を通じて新たに別の専門家や有識者、他社でのプラクティショナー(実践者)を紹介してもらえる可能性があります。労を惜しまず、多くの有識者に直接会うことで専門分野内における見解の違いやアプローチ方法の多様さ、などを知る事も自社にとっての最適な改革アプローチを考える上で重要になります。
いろいろな有識者の方々に会う過程を通じて、「よい専門家」を発掘します。ここでいう「よい専門家」とは以下の３条件をもつ人物です。
改革テーマに関する専門的な知見(関連する理論や学術研究情報、企業事例やソリューション手法の開発支援を得られる等)を持つ
自社の特性に合った関係が構築できる(関わりの柔軟さやスピード感など)
コストパフォーマンスに見合う関係がもてる(社内講演費用、顧問的な支援費用など)
このような条件に見合う専門家を 議論の相手役(壁打ち相手役ともいう)になってもらい、自社流の改革企画を具体化、進め方について意見交換できる環境をつくります。
社内編: 改革活動の鍵となる「キー・ピープル」を探す
社内人脈の観点では以下の２つに対応します。
(1) ステークホルダーズ(改革活動の企画・推進時に利害関係者)との共有
(2) エンパワー・ピープル(以下の３タイプを意味します)の連携
活動を推進することで力を発揮できる人物
改革内容を既に実践している人物
活動へ関心を持ち、協力が得られる人物
(1) ステークホルダーズに対しては、改革テーマを企画・推進する過程で利害が発生する関係者を対象に企画の早い段階でインタビューを行い、改革テーマに関する思いや課題認識について聞き取りをしておきます。初期段階の聞き取りを通じて改革に対する距離感(推進・中立・懐疑的など)を把握し、その距離感に合わせて改革に関する情報を共有します。利害関係者に対し情報共有する際は、企画側と周囲の関係者との間の情報格差が起こりやすいので注意が必要です。
(2)エンパワー・ピープルに対しては、社内人脈を最大限に活かし、改革テーマに関心がありそうな人や、既に改革テーマに関連した活動を主体的に実践している人などを発掘し、企画の具体化や、推進時の進め方などについて、公式・非公式の両面で連携し、支援をもらえるようにします。
改革活動を進めて行く過程で、これまではスポットライトが当たらなかった人材が活躍するようになる場面に出会います。改革活動を促進する上で重要な役割を果たす人達なので、別の機会にご紹介したいと思います。
改革企画のKFS③: プロジェクトマネジメントの知恵を活用する
改革の企画体制は、会社の規模やテーマの重要性／緊急性により、1人担当者の場合や10人程度が配置される場合もあります。活動メンバーの数に関係なく、プロジェクトマネジメント手法を活用することが大切です。プロジェクトマネジメントの詳細は米国Project Management Instituteの発行するPMBOK（※）などを参考にすることができます。
※ PMBOK(Project Management Body of Knowledge、プロジェクトマネジメント知識体系ガイド)、米国PMI(Project Management Institute)が発行するプロジェクトマネジメントに必要な知識をまとめたもの。
ポイントとしては、
1) 企画段階の「アウトプット項目の設定」
2) 企画を進める上での「課題管理表の作成」
の２点です。
1) 企画段階の「アウトプット項目の設定」
改革企画では、改革活動を企画する上で使用する言葉や改革で実現しようする概念などが曖昧な状況から始まる事が少なくありません。そのため用語の定義や概念づくりに多くの期間を費やしてしまい、各種調査の時間が不足してしまうリスクがあります。そのため、まず改革内容に入る前に、企画段階でのアウトプットである予備調査報告書の目次(案)をつくります。目次の構成を考える際には改革企画を意志決定者が承認するためには何が必要になるか?から想定して設定します。
●改革企画の予備調査報告書 目次 (例)
改革テーマに関連する用語の定義(一般的な定義、及び自社流の定義)
外部調査結果(社会動向、調査機関データ、有識者調査、他社事例 等)
改革を通じて実現したい姿
社内の現状調査結果(資料調査、アンケート調査、インタビュー調査 等)
改革課題の構造化
改革の基本的考え方(改革コンセプト・改革シナリオ等)
重点課題と対策
改革の推進マスタープラン(1年または3-5年)
(モデル活動による仮説検証結果※)
1年目のアクションプラン及び体制、予算 等
※「モデル活動による仮説検証」とは組織内で改革を実現するための考え方や改革手法について、特定の部署・プロジェクト・人などを対象として試作的に実施し、改革プログラム内容の効果検証、改善、見直しなどを行うことをいう。改革テーマの新規性が高い場合、活動の１年目に実施するケースもある。
2) 企画を進める上での「課題管理表の作成」
改革企画を進めていく上で必要となるアクションや課題をリストアップし進捗を管理します。改革企画を進める際の調査項目(例)を以下に示します。
●改革企画を進める際の調査項目(例)
改革テーマに関する資料調査(インターネット、各種調査資料、書籍、学術論文など)
専門団体／有識者／専門家へのインタビュー調査
他社事例調査
社内の現状調査(資料調査、アンケート調査、インタビュー調査)
課題管理表は上記の調査項目を大項目として、具体的な行動へブレイクダウンしていきます。課題管理表に記載する項目(例)を示します。
課題名 (または疑問・懸念事項)
課題の提起者名
検討の優先度
担当者名
検討方針(検討方法、時期、アウトプット等)
進捗状況
検討完了の有無
調査活動を進めて行く過程で、いろいろな「疑問・懸念」が出てきます。これらの疑問を発生都度に検討していると、あっという間に時間が過ぎてしまい、本来やるべき作業が進まないスタック状態に陥ることがあります。このようなスタック状態に陥らないため「疑問・懸念」は検討課題として課題管理表に随時リストアップすることがポイントです。
「疑問・懸念」の検討を発生都度ではなく、他業務との優先度比較から検討タイミングを設定します。理由は「疑問・懸念」の中には、それが出てきたタイミングで議論したからといって解がないケース、特に検討しなくても活動に影響しないケースも存在するためです。もちろん企画全体に影響する事柄もあるので、まずはリストアップし、次いで優先度を考えながら扱い方を決めるようにします。
活動で使用できる時間には限りが有るため、アウトプットにつながる作業を優先することが求められます。
次回は「企画段階でインターナルコンサルタントに求められるスキル」についてみていきたいと思います。
※本連載は一般社団法人日本能率協会の情報サイト「KAIKA」にて掲載されていた田中信氏の連載「インターナルコンサルタント養成のススメ」を一部編集して掲載しています。
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