【連載#1】チームの方針をチームで考える！RSマトリクスの活用法【輝くチームの6エッセンス】
大学卒業後、芝浦工業大学大学院 工学修士課程修了。日本能率協会コンサルティングにて企業･組織の改革・改善活動の支援に関わる。専門は、研究開発、商品開発、新規事業開発、事業改革など企業・組織内での「新しい動き」をつくる活動を中心とする。また人と組織の力を最大限に引き出す支援として、キヤリアビジョン開発、コーチング、ファシリテーション、リーダーシップ、社内コンサルタント養成などのヒト系ソリューション事業を開発してきた。2009年独立。現在までエグゼクティブ・コーチング、職場開発(チームスキル)、社内改革推進者養成や内製化など企業や団体の改革を支援している。2012年一般社団法人チームスキル研究所を設立。その後、Wevox組織・人財アドバイザー、一般社団法人経営支援機構 技術顧問などを兼務。現在に至る。
変化の時代において、チームをマネジメントする難易度や複雑さは増す一方。そんな中で、ビジネスの第一線にいる管理職にはどのようなマネジメントが求められているのでしょうか。本連載では、数多くの管理職に「チームスキル®」を伝授してきた田中信さん（マコさん）が、「輝くチーム」を生み出すための6つのエッセンスをお届けします。悩める管理職必読です！
「ビジネス成果の創出」と「人・組織の持続的開発」の両面アプローチ
企業の経営環境はVUCAの時代と言われています。競争環境が変わり、ビジネス成功の定石も変わってしまい、その上に職場マネジメントで求められるものも大きく変化しています。このような大環境変化時代に、第一線の管理職はどのような職場マネジメントをすればよいのでしょうか。
これまでの組織運営においては、ビジネス成果を出すことに注力した部門のアクションプランに専念していれば良かった時代でした。しかし、現状は違ってきています。これまでの「ビジネス成果の創出」のためのプランづくりに加えて「人・組織の持続的開発」を視野に入れたアクションプラン (SMAP : 職場マネジメント・アクションプラン) の策定力と実行力が求められています。
その背景には職場環境の変化があります。
職場が抱える４つの変革課題
今日の職場が抱える課題として「人の持続性」「組織の持続性」「人の開発・成長」「組織の開発・成長」の４点が挙げられます。
まず「人の持続性」、リテンション問題とも言えます。一般社団法人日本能率協会が2019年度の新入社員を対象に行った入社半年・2年目を対象とした若手社員意識調査結果 では、若手社員の約半数(48.8%)が「転職を検討・活動中」という結果となっています。また「転職はせず、今の会社に定年まで勤めるつもり」の人のうち60.9%が「転職サイトに登録している」と回答しています。 このような若手の勤続意向への対応が求められています。
2つめの「組織の持続性」。私が社会人となった30年前は月曜日から金曜日の９時から17時まで、全社員が出勤していました。しかし、現在はどうでしょう？職場に５人が配属されていても、育短・介護休暇、インフルエンザ等の感染症による欠勤などにより実働できる工数は3.5人程度と、人工の計画と実績に大きな差がある職場も珍しくなくなりました。そのような少ない工数の中で管理職自身も担当者として兼務しながらなんとか組織活動を持続させている状況です。
3つめは「人の開発・成長」です。これも以前とは中身が大きく変わってきました。従来の人材育成は、上司や先輩が描く成長プランに合わせて育成し、部下や後輩は「職場で一人前になる」ために上司・先輩の教えに従うというものでした。しかし今の時代は、上司や先輩の育成プランに沿って育成したとしても、そこで身につけた専門性がいつまで役にたつか分からないほど、ビジネスの環境変化スピードが速まっています。部下・後輩の方も会社が求める成長プランに乗って「一人前になる」ということをゴールにするのではなく、自分が社会で通用するためのスキルを身につけることに軸足を置いている人が増えているようです。
このような部下の能力開発・成長の方向性についても再考が必要です。
4つめは「組織の開発・成長」。ここ数年で「従業員エンゲージメント」を高めることを経営課題に挙げる企業も増加してきました。東急建設のように非財務諸表として株主に開示する組織もあります。いかに働く場として価値を高めていくか、も大きな課題になっています。
「チーム」の観点で職場マネジメントをバージョンアップする
このような職場の４課題へ対応するためにも「チーム」という観点を用いて考えたいと思います。
その鍵となるのが、上司である第一線管理職と職場メンバーの関係性です。
「従来の管理職がリーダーシップを発揮して、職場メンバーがついていく」という構造が機能しなくなっています。代わりに管理職も職場メンバーの一員となり、全員でチームのパフォーマンスを高めていくアプローチが重要になってきているのです。チームスキル研究所では、管理職とメンバーの関係性を変え、チームとしての力を引き出すためのツールを開発、提供しています。これらのツールは、この連載で順次ご紹介をしていきます。
組織の運営方針を、メンバー同士の対話を通じて明らかにしていく
最初にご紹介するのは、組織運営方針づくりのためのツールです。どの職場の管理職も、毎年度末に次年度の運営方針をどんな内容にしようか悩んでいると思います。この組織運営方針づくりの一助となるのが、「RSマトリクス・ワークシート」です。
ワークシートのダウンロードおよび活用の詳細説明はこちらの記事
このワークシートを用いて、現状の組織状態(As-Is)と次年度末に実現したい状態(To-Be)をプロットし、その実現策について検討を加えます。この過程を通じて組織を運営するための方針が明らかになっていきます。従来の管理職トレーニングでは、この思考過程をリーダーの仕事としてお伝えしてきましたが、最近は変わってきました。
この組織の運営方針検討を、職場メンバー全員に実施してもらうのです。すると職場メンバーの一人ひとりが、「自職場の現状をどのように観ているのか？」「どのような状態となることを期待しているのか？」についての個人的な見解を開示してもらうことができます。職場メンバーが全員参加するワークとして実施することで、各自が自職場をどのように観ているのかを管理職だけでなく、メンバーがお互いに知り合う機会にもなります。
このような管理職を含めた職場メンバー全員が参画できる対話ツールを用いることにより、職場マネジメントのバージョンアップを図ることができます。
次回は職場がチーム化していく過程で必要となる「メンバー同士がお互いを知り合うための打ち手」についてご紹介します。
引用文献:
一般社団法人日本能率協会 KAIKA 研究所(2019 年10月18日)、2019年度 入社半年・2年目 若手社員意識調査結果
一般社団法人チームスキル研究所(2020年2月5日)、『「ビジネス成果の創出」と「人・組織の持続的成長」の達成を目指す時代へ』、note(https://note.com/teamskill)
