「部下が働かなくてさ…」と愚痴るあなたへ。小説を通じて紐解く、チームマネジメント3つの罠と向き合い方

「なぜ部下は思い通りに動かないのか」——。管理職なら誰もが一度は抱くこの悩み。その原因は、あなたのスキル不足ではなく、マネジメントを「管理」と捉える固定観念にあるかもしれません。

本記事では、ソニックガーデン代表の倉貫義人氏を迎え、DIO編集長の長瀬が執筆した新刊小説『新米マネージャー、最悪な未来を変える』と共に、チームマネジメントの本質を紐解きます。対談では、多くのリーダーが無意識に陥る「3つの罠」を言語化。対立構造を解消する「ザッソウ（雑な相談）」の力や、弱みを見せ合える組織の強さについて語られます。

マネジメントの本質から、物語の追体験を通じて得られる価値まで、多様な視点が盛り込まれた対談をどうぞ。

マネジメントの本質は「管理」ではなく「いい感じにすること」

長瀬： 本日は倉貫書房の新刊「新米マネージャー、最悪な未来を変える」発売にあたり、倉貫書房の主宰でありソニックガーデン代表でもある倉貫さんをお招きしての対談を行います。

倉貫： よろしくお願いします。

長瀬： まずは簡単に、倉貫書房の紹介をしてもらえるでしょうか。

倉貫：倉貫書房は、私やソニックガーデンが培ってきた組織、チーム、働き方などに関するカルチャーを、本を通じて発信していく出版レーベルです。私自身、これまでもいろいろな出版社から本を出していますが、企画から販売まで全てやりたいと立ち上げた出版レーベルになります。

とはいえ、それでまた自分が書くとなると、私の考えの押しつけになってしまうので、一緒に仕事をしていた長瀬さんにお願いして、小説として世に出そう、ということをしています。

長瀬： 私はDIOの編集長としての仕事以外にも、様々な組織の情報発信の支援も行っています。ソニックガーデンとは長く仕事を共にする中で、倉貫書房の立ち上げから関わらせていただくことになりました。

1作目と今回出る2作目を、私が著者となり、倉貫さんに取材をしながら、様々なエッセンスを盛り込んだ小説として作り上げています。

倉貫：まさか本を、しかも小説を作ることになるとは、思いませんでしたけどね。

長瀬：本当ですね。最初はすごい無茶振りだと思いましたが（笑）、楽しくやらせてもらっています。

さて、前置きはこのあたりにして…。二冊目のテーマが「チームマネジメント」ということで、せっかくなのでチームをテーマにしたこの「DIO」でも、いろいろ話せたらいいんじゃないか…ということで、今回の対談を設定しました。

倉貫さんは以前から、マネジメントのことを「いい感じにすること」だと表現されていますよね。改めて倉貫さんの中で、マネジメントをどう定義されているか教えていただけますか。

倉貫： まず、世間一般ではマネジメントという言葉に対して、「難しいもの」とか「マネージャーという特定の役職の人がやる自分とは無関係なこと」というイメージを持つ人が多いかもしれません。

あるいは、日本語に訳すときに「管理」という言葉が使われるので、そのままストレートに「管理すること」と捉えている人も多いでしょう。

長瀬： そうですね。日本では「管理職」という言葉が広く使われています。

倉貫： そうなんです。だからこそ「誰かに管理されたくない」と感じたり、逆に「誰かを管理する立場にはなりたくない」とネガティブに捉えられたりしてしまいます。

しかし、私は「マネジメント」と「管理」は全く別物であると考えています。ここが、マネジメントを理解する上での大きな分岐点になるはずです。

長瀬： 「管理」と「マネジメント」はどう違うのでしょうか。

倉貫： 本来の意味での「管理」とは、文字通り物事をコントロール下に置くことです。例えば、やるべきことの一覧を作って、それが全て埋まっているか、期限が守られているかを確認する。これは「管理」や「アドミニストレーション」と呼ばれる仕事です。

一方で、マネジメントの語源を辿ると、動詞の「マネージ（manage）」にあります。英語のマネージには、単なる管理という意味を超えて「何とかする」というニュアンスが含まれているんです。

長瀬： 「何とかする」。とても力強い言葉ですね。

倉貫： 語源は、暴れる馬を何とか手なずける様子からきているそうです。ピーター・ドラッカーが提唱したマネジメントも、単なる統制や支配ではなく、組織で成果を上げるための働きかけを指しています。

ただ、「何とかする」と言っても、対象によってやるべきことは変わりますよね。プロジェクトマネジメントならプロジェクトを何とかすることですし、プロダクトマネジメントならプロダクトを何とかすることです。

そこで、もっと分かりやすく、本質を突いた言葉として私が使っているのが「いい感じにする」という定義なんです。

長瀬： 対象を「いい感じ」の状態に導く、ということですね。

倉貫： その通りです。プロダクトがいい感じになればいいし、プロジェクトが円滑に進んでいい感じになればいい。ピープルマネジメントであれば、そこで働く人たちがいい感じになればいいんです。自分自身を対象にするならセルフマネジメントですね。

マネジメントという言葉の前に付くものが何であれ、それを「いい感じにすること」こそがマネジメントの本質だと私は捉えています。

長瀬： チームマネジメントであれば、「チームをいい感じにすること」を目指すことになりますね。

倉貫： そうなります。ただし、「何をもっていい感じとするか」は、そのプロジェクトの内容や、集まっているメンバー、置かれている状況によって千差万別です。

ですから、マネージャーはまず「今の自分たちにとっての『いい感じ』とはどういう状態か」を、仲間と一緒に考え、決めていく必要があります。そこから全てが始まるのだと思っています。

チームマネジメントが陥る「3つの落とし穴」

長瀬： 今回の本でも、主人公の健太がマネージャーとして様々な試練にぶつかります。彼が直面する壁は、まさに多くのマネージャーが経験するものだと思います。

先ほどマネジメントは「管理」ではないというお話がありましたが、チームをいい感じにしようと奮闘する中で、つい陥ってしまう「落とし穴」にはどのようなものがあるのでしょうか。

倉貫： 本の中でも健太が罠に陥っていく様子を描いていますが、大きく分けて3つのポイントがあると考えています。

1つ目は「あなた vs 私」という対立構造の罠。 2つ目は「仲良しグループ」の罠。 3つ目は「個性を消して一律に扱う」罠です。

1.「あなた vs 私」という対立構造の罠

長瀬： それぞれ伺っていきましょう。まずは、1つ目の「あなた vs 私」という対立構造について、詳しく教えてください。

倉貫： チームというのは複数の人間が集まって活動する場所ですから、当然、それぞれの利害関係や思惑が交錯します。そうなると、どうしても意見の食い違いが生じてしまうんですね。

例えば、リーダーが「この仕事をやってほしい」と思っているのに、メンバーは「今は別のことが重要だ」と考えている。こうした時、つい相手を説得しようとして、相対して話し合ってしまいます。

長瀬： 向き合って話し合うのは、一見すると良いことのように思えますが。

倉貫： 向き合うこと自体は悪くないのですが、問題は「どちらの言い分を通すか」という勝ち負けの構図になってしまうことです。相手には相手の言い分があるのに、それを踏まえずに自分の正しさを押し付けようとすると、そこには「あなた vs 私」の対立構造が生まれます。

しかし、本来チームには達成すべき目標や、解決したい課題があるはずです。それなのに、お互いの顔色や言葉の端々ばかりを気にして、肝心の「何のために集まっているのか」が二の次になってしまう。これが1つ目の大きな落とし穴です。

2.「仲良しグループ」の罠

長瀬： 目的を見失って、人間関係の衝突がメインになってしまうわけですね。では、2つ目の「仲良しグループ」の罠とはどういうことでしょうか。

倉貫： これは1つ目の対立を避けようとしすぎるあまりに陥る罠です。「チームには和気あいあいとした雰囲気が大事だ」と思い込み、関係性を壊さないことを最優先にしてしまう状態ですね。

もちろん仲が良いに越したことはないのですが、仲良しであることを一番の目的にしてしまうと、本来言うべき厳しい指摘や、成果を出すために必要な議論ができなくなってしまいます。

長瀬： 「これを言ったら嫌われるかも」「空気が悪くなるかも」と遠慮してしまう。

倉貫： そうです。本当はプロダクトを良くするためのアイデアがあるのに、誰かの機嫌を損ねないか、迷惑にならないか…と考えて口を閉ざしてしまう。これでは、心理的な安全性があるとは言えません。

そういった仲良しグループは居心地は良いかもしれませんが、突き抜けた成果を出すことは難しいでしょう。お互いを思いやりすぎるあまり、成果に直結する行動が阻害されてしまう。これも非常に多いケースです。

2.「個性を消して一律に扱う」罠

長瀬： そして3つ目が、「個性を消して一律に扱う」罠ですね。

倉貫： はい。チームとは、多様な人が集まって力を合わせることで、一人ではできない成果を出すための組織です。しかし、マネジメントをする側が、メンバー全員に同じことを、同じレベルで、同じようにやらせようとしてしまうことがあります。

例えば工場で同じ部品を大量に作るような仕事であれば、均質な労働力を並べることに意味があるかもしれません。しかし、それはもはや「チーム」というより「作業の集合体」です。

本来のチームは、お互いに足りない部分を補い合い、協力し合うことで相乗効果を生むものです。それなのに、個々の強みを無視して「みんな同じようにやってくれ」と求めてしまう。これが3つ目の罠です。

視点を変え、関係性を変える「ザッソウ」の力

長瀬： 今挙げていただいた3つの落とし穴は、どれも無意識のうちにハマってしまいそうなものばかりです。では、これらを乗り越えてチームを「いい感じ」にしていくためには、具体的にどのようなことを意識すればよいのでしょうか。まずは1つ目の「あなた vs 私」という対立構造の解消について教えてください。

倉貫： 対立構造を解消し、「問題 vs 私たち」という形に変えていくために有効なのが、ソニックガーデンが大切にしている「ザッソウ（雑な相談）」という習慣です。

通常、部下が上司に相談しようとすると、「自分なりにしっかり考えをまとめてからにしよう」と熟慮を重ねてしまいがちですよね。しかし、あまりに考え抜いた状態で相談に行くと、それは相談という名の「完成した意見の提案」になってしまいます。

長瀬： 確かに、完成した意見として持っていかれると、上司側も「それを採用するか、しないか」という判断をせざるを得なくなりますね。

倉貫： そうなんです。そうなると、意見が通れば部下の勝ち、通らなければ負け、といった具合に、どうしても対立の構図が生まれてしまいます。

そうではなく、まだ答えが出ていない、考えがまとまっていない「雑」な状態で相談するのが「ザッソウ」です。あえて答えを持たずに、早い段階で「今、こんなことで困っているんです」とさらけ出してみる。これは勇気がいることですが、これによって上司と部下の関係性は劇的に変わります。

長瀬： 「一緒に問題を解決する仲間」というポジションに、自然と配置が変わるわけですね。

倉貫： その通りです。そしてこれは、マネージャー側から仕掛けることもできます。むしろマネージャーこそ、メンバーに対して「雑に相談」をしてみるべきではないでしょうか。

リーダー自身、全ての答えを持っているわけではありません。分からないことは「分からない」と言い、早い段階でメンバーに意見を求めてみる。そうすることで、メンバーは「自分たちは頼られている」と感じ、同じ問題に立ち向かう味方になってくれます。マネージャーが完璧主義のブレーキを外し、自ら隙を見せることが、対立を解消する第一歩になります。

混沌を受け入れ、本物のチームへと成長する

長瀬： 2つ目の落とし穴である「仲良しグループ」についても伺わせてください。言いたいことを言い切り、心理的安全性を高めるためには、どのようなステップが必要なのでしょうか。

倉貫： ここで重要なのは、「意見のぶつかり合いを恐れない」という覚悟です。多くのリーダーは、チーム内に不穏な空気が流れると、すぐに収めて落としどころを探そうとします。しかし、安易な妥協からは、突き抜けた成果は生まれません。

本の中でも紹介していますが、「タックマンモデル」というチームの成長ステージを表す理論があります。チームができて間もない「形成期」から、必ず意見がぶつかり合う「混乱期」を経て、ようやく本物の「統一期」や「機能期」へと進むことができるというモデルです。

長瀬： つまり、混乱や対立は、避けるべきものではなく、通過儀礼のようなものだということですね。

倉貫： まさにそうです。大きなトラブルを一緒に乗り越えたチームが、その後、驚くほど強固な絆で結ばれることがありますよね。あの状態です。混乱期のカオスを受け入れ、お互いが遠慮なく意見を出し切るプロセスを端折ってしまうと、いつまでも表面的な「仲良しグループ」のまま、そこそこの成果で終わってしまいます。

長瀬： Wevoxでもタックマンモデルを参考に、自分たちなりにチームの成長段階を整理した「TEAM EXPERIENCE」を指標の1つとして使っています。混乱を乗り越えてこそ、本当のチームになって、大きなことを成し遂げられる。倉貫さんの言う通り、本物のチームになるためには、一度しっかりとぶつかり合う経験が大切ですね。

倉貫： 一度、思い切って混沌と付き合ってみる。もちろん、ぶつかり合った結果、チームが崩壊してしまうリスクもゼロではありません。しかし、それを恐れていては、本当に価値のあるものは生み出せない。マネージャーには、その荒波に漕ぎ出す勇気が求められます。

「弱み」を見せることが「強み」を活かす鍵になる

長瀬： 3つ目の「強みを活かす」という点についてはいかがでしょうか。よく言われる言葉ではありますが、実践するのは難しいと感じている人も多いはずです。

倉貫： 強みを活かすための大前提として、私は「弱みを見せること」が何より大切だと考えています。なぜなら、誰かの強みが発揮される場所というのは、誰かの弱みがある場所だからです。

もしチーム全員が完璧を装い、弱みを隠していたとしたら、誰も誰かを助けることができません。結果として、強みを活かすチャンスも失われてしまいます。

長瀬： 弱みがあるからこそ、そこに強みがパズルのピースのようにはまるわけですね。

倉貫： その通りです。例えば、資料作成が苦手だけれどプレゼンは大得意な人と、その逆の人がいたとします。通常、人は自分の苦手なことを誰かに頼むとき、「悪いな」と遠慮してしまいがちです。しかし、あなたが苦手なその仕事は、隣の誰かにとっては「大好きな得意分野」かもしれません。

私はクリフトンストレングス®（旧ストレングスファインダー）という特性診断ツールを使っていますが、例えば「最上志向」という強みを持つ人は、良いものをさらに良くすることに情熱を燃やします。一方で、欠点を見つけて修復する「回復志向」が得意な人もいる。お互いが自分の「できないこと」をオープンにしていれば、自然と得意な人がその役割を担うようになります。

長瀬： それでもやはり、マネージャーという立場だと「弱みを見せちゃいけない」というプレッシャーを感じてしまいがちです。

倉貫： リーダーもメンバーも、等しく弱みを持った一人の人間ですからね。マネージャーが率先して「自分はここが苦手だから、助けてほしい」と言えるチームは、必然的にメンバーも自分の強みを発揮しやすくなります。強みを活かすマネジメントとは、弱みを認め合う文化を作ることだと言い換えてもいいかもしれません。

物語を「追体験」することで、知識が血肉に変わる

長瀬： 倉貫書房はこの出版不況の時代にあえて本を出す、というスタイルを取っています。しかも、実用書ではなくフィクションという形で。倉貫さんとしては、その理由をどう考えていますか？

倉貫： マネジメントのエッセンスだけを抽出して、箇条書きで伝えることもできます。しかし、それでは本当の意味で身につかない気がしたんです。

マネジメントは理論ではなく、生身の人間同士の関わり合いです。健太が悩み、失敗し、悩み抜きながら少しずつ光を見つけていく。そのプロセスを読者の皆さんに「追体験」してほしいと考えました。

長瀬： 全く同感ですね。私はこのDIOを通じて、Webメディアの運営にも長く携わっています。そうした経験から言うと、とにかく今は情報に溢れすぎていると思うんです。自分で、コンテンツを作っておいて言うのも何ですが、それは事実ですし、みなさんも肌身を持って感じていることではないかと思います。

倉貫：そうですね。すごくわかります。

長瀬： その多くの情報が「これが答えだ」「これをするべき」といったパッケージングをされて届けられます。だから、世の中にはたくさん正解があると勘違いしてしまうし、正解と比較して「自分は間違っている」と不必要に自分を蔑んでしまう機会も多い。

でも、今回の本でも触れられているように、多くの仕事には「正解」がない。Wevoxでも「組織づくりには正解がない」というのは、繰り返し発信しているメッセージです。

倉貫：そうですね。マネジメントの難しいところって、「再現性がない」ところなんですよね。過去のチームでうまくいったことが、次のチームではうまくいかないこともあります。それは、人も、状態も何もかも違うんだから、当然といえば当然です。

長瀬：はい。そんな中で、たくさんの情報が目の前にくると、それらをチラ見しているだけでもあっと言う間に時間が過ぎてしまう。

今って一冊の本を読むこと自体がすごく貴重な体験となる時代なんだと思うんですよ。だからこそ、本当にどうすればいいか迷っている人ほど、じっくりと時間をかけてこの本を読んで、主人公の物語を追体験してほしいんです。

そうやって、時間をかけることで、ゆっくりと自分と向き合うこともできるでしょうし、主人公の成長を通じて刺激であったり、学びであったり、勇気をもらえるかもしれない。あるいは、自分だったらどうしよう？と、頭のマッサージになるかもしれない。

そういう体験は、数分で消化できるコンテンツでは得られにくいのかな、と思います。

倉貫：さきほどわかりやすく3つのポイントにまとめましたが、それを読んだだけでは何も変化は起きないという事ですね。自分で話したことではあるのですが…（笑）。

長瀬：あくまで入り口、きっかけとして消化しやすいコンテンツはあると思ってもらえればいいかなと思います。それはそれで、多様な世界を知るという意味で、価値があります。

ただ、いろんな入り口のドアばかり開けて満足しているのではなく、たまには開けたドアに入って、じっくりその中を探索してほしいですね。それが、本を読むという行為の価値かなと思います。その一冊として、今回出す本を選んでくれたら、すごくうれしいですね。

ちなみに、今回出す2作目は舞台や主人公は1作目と同じですが、続き物ではないので2作目からでも楽しめる内容になっています。

倉貫： 読書だからこそ得られる体験を生み出すことも、私が出版レーベルを立ち上げた1つの目的でもあります。もしこの本が、誰かのチームを「いい感じ」にするきっかけになれば、これほどうれしいことはありません。物語としても、魅力的なキャラクターたちが登場し、気軽に楽しめるものになっていますので、まずは構えずに手に取っていただければと思います。

（右）新刊「新米マネージャー、最悪な未来を変える」（倉貫書房/長瀬光弘著）2026年2月5日発売

【試し読み】https://kuranuki.sonicgarden.jp/books/2/stories

（左）1作目「私はロボットではありません」（倉貫書房/長瀬光弘著）も絶賛発売中

【試し読み】https://kuranuki.sonicgarden.jp/books/1/stories

※2作目から読んでいただいても楽しめる内容になっています。