強みを最大限発揮し合える環境があるからチームは強くなる - 後編
後編：「怒られたくない」から「頼られたい」に変わった今
エンゲージメントスコアが81点以上という高いチームに限定したGoodチームインタビュー！ 今回は、コミュニケーションアプリ「LINE」を提供しているLINE株式会社から組織内でもエンゲージメントスコアの高かった２つのチームリーダーにお話を伺いました。エンゲージメント指数の中で主に「支援行動」「承認・期待」が特に抜けて高かった、LINE STOREチームとパフォーマンスソリューションチーム。LINEという大型プラットフォームを生み出す組織の中でチームビルディングに対して特に意識していることや、具体的な取り組みについてお話を伺いました。
チームだけでなく幅広いレイヤーでサポートが受けられる
−前回は、チーム作りで意識していることについて伺いましたが、ここからはエンゲージメントスコアの中で特にスコアの高かった項目についての話を伺っていきたいと思います。
LINE STOREチームは「支援行動」「承認・期待」「組織風土」の項目が特に高いのですが、どのような取り組みを行っているのでしょうか。
（椙村）うちのチームは、マーケティング担当が2人、プロダクト企画担当が2人という形でペアになっているので、お互いに支援される仕組みになっています。自ずと「支援行動」スコアが高くなるのかと思います。また、多くの部署と関わりますので、関係構築しながら業務を支え合っている場面は普段から多いと思いますね。 私自身としては、聞かれたことについては最速で答えるということを意識しています。説明するのはもちろんですが、「そのことについてはあの人に聞いたらいいよ」と得意な人につないだりしています。 私だけでなく上長や役員もメンバーに対して細かくケアをしてくれていますし、同じグループ内のマネージャーや役員も、困ったときには何でも助けるというスタンスでいてくれますから、いろんなレイヤーでサポートが受けられる環境ですね。
− 「人」以外の支援にはどんなものがありますか？
（椙村）この会社のカルチャーとして当たり前にあるのが、これまでの業務に関わることのほぼ全部が社内のWikiにまとまっているんです。Wikiを検索すれば、ほぼ答えは見つかるようになっていますね。
− どのレベルでまとまっているのですか？
（椙村）プロジェクトごとにWikiのスペースがあって、細かい仕様からサービスのスペック、オペレーションのやりかた、マーケティングのプロモーションに関してと、プロジェクトのことも理解できますし、企画書や会議の議事録などほとんどのことがまとまっていますね。 権限の範囲はありますが、基本的には誰もがいろいろな情報を閲覧できるようになっています。入社したばかりだと、どこに何があるのかが分からないので、「ウェルカムWiki」みたいなリンク集を作って共有したりもしています。
メンバー間の「支援行動」を通じ「自己成長」できるチームを目指す
- パフォーマンスソリューションチームは「支援行動」「自己成長」「承認・期待」の項目が特に高いのですが、どのような取り組みを行っているのでしょうか。
（平山）スコアが高かった理由としては、私からの支援以上に、メンバー同士いい意味での依存関係が強いのかなと思っています。「強み」とか「得意領域」のようなことを意識した組織づくりをしているので、何か分からないことがあった時も、「それならあの人に聞けばわかる」という判断がしやすい状態です。 例えば、何かの記事広告が決まったとして、「進行するならこの人に相談するのがいいよ」、「こういう言い方をすればディレクターにもお願いがしやすいよ」というところまで具体的なアドバイスがもらえるんです。このようなことはよくあるので、お互いに部署を超えてメンバーを助けているという実感はあるはずです。自分が逆の立場になったとき、何か聞かれたら教えたいと思いますし、そうすれば自分の得意領域で喜ばれるわけですから、「もっと知識を得よう」というサイクルになっていきますよね。だから「支援行動」とその次の「自己成長」については相乗効果になっているように感じます。
− 「自分はここなら人の力になれる」みたいなことを意識しながら働けるわけですね。
（平山）おっしゃる通りです。そういう気持ちがベースにあると、「あの人に教えてあげてほしい」ということが言いやすくなりますし、良い環境だと思っています。
− ちなみに、「自己成長」のために学びたいと思った場合、どういう環境があるのですか？
（平山）メインで担当している代理店さんとは別に、「このお客様にも提案したい」という状況になった場合、そのままやってしまうと手が回らずにどちらもうまくいかない状態になることもあります。なので、そういうときは別のメンバーにフォローをお願いし、スイッチしていくことで、経験を広げることができる環境にしています。手を挙げたら業務量が増えてしまうようなことは避けています。 各々得意領域もバラバラで違うところを向いていることはありつつも、最終的にチームとしてキレイな円になっていれば良いですね。組み合わせながら円を作っていくのが、私の仕事だと思っています。
「自分が評価されている」ということを感じやすい組織づくり
− 両チームとも「承認・期待」が高いのですが、意識はされているのですか？
（椙村）それは私の努力だけでなく、シニアマネージャーや役員など全員が意識しているからです。誰が何をやっているのかを全員が分かるようになっていて、それに対してのフィードバックを、立ち話レベルでもしています。
− 組織として承認することを大事にされているんですね。
（椙村）当社では、サービス間で連携することが前提で、いろいろなものが設計されています。何かをやった時は何かで返すみたいな習慣が当たり前にあるので、「組織を超えて自分が評価されているな」と感じやすいのかもしれないですね。 評価という点では、私がリーダーになる前に、「人生でこんなに褒めてもらったのは初めてだ」と思うほど褒めていただいたので、それと同じ気持ちをメンバーにも味わってもらいたいなということですかね（笑）
− 平山さんが「承認・期待」に関して意識されていることはありますか？
（平山）得意・不得意で分けているので、フィードバックのときはできるだけメリハリをつけているのかもしれません。オールパーフェクト、全部がイマイチ、みたいなことは普通ないわけで、「ここは良かったけど、ここはダメだった」ということをできるだけ明確に伝えるようにしていますね。 僕の世代の営業は褒められたいよりも「怒られたくない」という感じだった気がするんですが、若い世代のメンバーを見ていると「頼られたい」という気持ちが強いと感じることがあります。ですので、「これをやってほしい」とただお願いするのではなく、「本当にこれを助けてほしい」というような伝え方を無意識にしているかもしれません。
− 杉村さんのチームは「組織・風土」が高スコアですが、組織として特徴があると感じる面はありますか？
（椙村）単純に、これまでに会社をつくってきてくれた先人達がすごいということじゃないかと（笑）。 案件が結果として芳しくない結果に終わったとしても、「失敗も含めて学びだ」という組織風土があります。個人の失敗ではなく、施策としての失敗です。これは個人に何かを学ばせるというよりも、組織として「こういうのはうまくいかないんだな」ということを学べる場なんです。ですので、「誰かの責任」のような発想は一切ないですね。これはどの部署でも同じで強く意識していると思います。 そして、失敗に終わったものと同じような案件でも同じ人に再度まかせることも当然あります。そこからの学びも全てWikiにまとまっています。「組織・風土」に関しては、組織の文化が強いということです。
個人の成長が、組織を強くする
− 最後に「理想の組織像」と、そのためにやっていきたいことはありますか？
（椙村）チャレンジを見つけて、メンバー自らが解決していき、サービスとしてもチームとしても成長していきたい。それを繰り返していければ、「チームとしてこんなこともまかせていこう」というようないい循環ができていくと思うんです。そんなサイクルができてくると、個人としても、チームとしても、できることが増えていくのではないかと思っています。学んでいくのは個人であり、個人が成長することでチームにも成長がもたらされる…そんなイメージです。だから、やっぱり「個人」は大切にしていきたいと思っています。
（平山）個人がプロフェッショナルとしてそれぞれの得意領域で最大限のパフォーマンスを発揮できること。それを上手く循環させながら、他の事業部と一緒にデカいことをやっていけるようになるのが、今考えている強い組織かなと思っています。だから、まずはそこを目指したいですね。 ただ、現状はチームの雰囲気としてはまだまだ個々人がいろんな側面で若い部分があります。未完成ながらもお互いに支え合うことで何とかうまくいっている部分があると思っています。だから、より大きな責任が伴うような仕事の経験を増やしながら、「自立」を意識できるようにしたいですね。他部署と絡むような仕事を増やしていくことで、個々のレベルをもっと上げて、最終的には「大人の組織」にしていきたいですね。
- 平山さん、杉山さん、ありがとうございました！
