【vol.1】今求められるマネジメントとは？「優秀なプレイヤー」が陥る罠と必要な4つのマインドセット

正解が見えない時代の中で、マネージャーに求められるスキルは多様化、複雑化してきています。そんな時代に必要なのは、1人の絶大な力を持ったマネージャーではなく、チーム力で成功に導くマネージャーです。

マネージャーであるみなさんが、よりよいチームの変化を促せるように、チームスキル研究所の田中信さん（マコさん）が、実践的なマネジメントスキルを身に付けるためのコラムをお届けします。

第1回目のテーマはズバリ「今、求められるマネジメントとは？」

VUCAと言われて久しい昨今のビジネス環境において、マネージャーに求められる役割は激変しています。

かつてのように、あらかじめ決められた正解に向かって計画通りに進むことだけが良しとされる時代は終わりました。しかし、現場では「プレイヤーとして優秀だった人」ほど、過去の成功法則と新たな要請の狭間で苦しんでいます。

本コラムでは、現代のマネージャーが直面する「構造的な罠」を解き明かし、これからの組織を率いるために必要な視点と、明日から実践できる「4つのマインドセット」を解説します。

「正解」から「個人の感性」へ

こんにちは、Wevoxのアドバイザー、そして「わたしたちのエンゲージメント実践書」の共著者の田中信です。このコラムでは、マネージャーのみなさんに知ってほしいマネジメントスキルやチームづくりのポイントについて解説していきます。

まず、私たちを取り巻く環境の話から始めましょう。

これまでのマネジメントは、あらかじめ決められた正解に向かって、計画通りに効率よく進むことが良しとされていました。しかし、今は「正解がない」時代です。会社として認知できるような大きな潮流になる前に、変化の兆しはどこにあるのか？

それは実は、一人ひとりの個人の関心事、いうなれば「オタク」的な世界の中にあります。

メンバーそれぞれが何に熱中し、何に違和感を持っているのか。それが1年後、あるいは10年後のビジネスの種になるかもしれない。そう考えると、これからの組織づくり、いわゆるタレントマネジメントや人的資本経営の本質は、「個人のとがった感性（オタク性）をいかに組織の力として活かすか」にかかっていると言えます。

つまりこれからのマネジメント環境においては、従来の結果を出すための「計画的なマネジメント」と環境変化に対応するための「人と組織の力を引き出すマネジメント」。この二軸をどう両立させるかが、現代のマネージャーに課された大きなテーマなのです。

「マネジメント」と「リーダーシップ」を混同していませんか？

この両立を難しくしているのが、言葉の定義の曖昧さです。

あなたは、部下から「課長、マネジメントって何ですか？ リーダーシップって何ですか？」と聞かれたら、明確に答えられますか？

多くの日本企業の管理職は、ここで言葉に詰まってしまいます。なぜなら、現場ではこの2つがごちゃ混ぜに使われているからです。さらにここに「プレイヤーとしての業務」も加わり、みなさんは常に3つの帽子をかぶり直しながら走っている状態ではないでしょうか。

少し整理しましょう。『7つの習慣』においてスティーヴン・R・コヴィーが、ピーター・ドラッカーとウォレン・ベニスを引き合いに出し、まとめた概念を用いるとこうなります。

• マネジメント（Management）：物事を正しく行うこと（Do things right）
  会社や組織で「決めたこと」を、決めた通りに実行できるよう管理すること。計画、目標、KPI、マニュアルなどを策定・設定。その進捗や度合い等を計測し、ズレがあれば調整する機能です。

• リーダーシップ（Leadership）：正しいことを行うこと（Do the right thing）
  リーダーである「あなた自身」が、人として、組織として正しいと思うことを実行すること。現状を変える、新しい方向を示す、変革を起こす機能です。

多くの現場で起きている「閉塞感」の正体は、この2つの混同にあります。

例えば、経営層が「変革だ！チャレンジだ！」と叫んでいるのに、現場の進捗会議で詰められるのは「昨対比の売上数字（＝変わっていない指標）」だけ……なんてことはありませんか？

「変革」を求めるなら（リーダーシップ）、それを測る「ものさし（KPI）」も変えなければなりません（マネジメント）。KPIは行動・評価を規定します。新しい行動を求めているのに、古いKPIのまま管理していたら、人は「ああ、結局いつも通りやっていれば安全なんだ」と学習し、行動を変えるのをやめてしまいます。

みなさんの仕事には、「(チームで)すでに決まっていることを粛々と実行する仕事」と、「意思を持って変えていく仕事」、そして「自らが手を動かす仕事」の3つが混在しています。まずはご自身の業務を棚卸しし、今どの帽子をかぶっているのかを意識的に区別して行動を切り替えることから始めてみてください。

優秀なプレイヤーが陥る罠と「4つのマインドセット」

役割の激変を理解した上で、具体的にどう動けばいいのか。プレイヤーとして優秀だった人ほど陥りやすい罠を避け、これからの組織を率いるために必要な「4つのマインドセット」を解説します。

① 「情報は武器」ではなく「共有財産」と心得る

かつてのマネジメントでは、上層部の情報を管理職が独占し、部下には必要な部分だけを切り取って伝えるスタイルが一般的でした。情報は権力の源泉であり、統制のための武器だったのです。

しかし、今の時代にそれをやってはいけません。

「部下が自分で考えない」「指示待ちだ」と嘆くマネージャーがいますが、その最大の原因は情報の非対称性にあります。上司が数ヶ月かけて検討した結論だけを渡されても、部下は背景を知らないため、考えようがないのです。

必要なのは、上から降りてきた情報を、生のままメンバーに展開すること。「情報を隠してコントロールする」のではなく、「情報をオープンにして、同じ目線で議論する」。これがメンバーの自律性を引き出す第一歩です。

② 「戸惑い」を隠さず、歓迎する──「やったことのないことをやる」勇気

優秀なプレイヤーだった人ほど、「正解を知っていなければならない」「迷う姿を見せてはいけない」という呪縛に囚われています。幼少期から「優等生」であることを求められてきた人ほど、この傾向は顕著です。

しかし、未知の課題に直面した時、戸惑うのは当たり前です。むしろ、「戸惑い」は成長の兆しです。

「やったことがないから分からない」「どうすればいいか悩んでいる」。そう正直に開示できることは、心理的安全性の高いチームを作るための重要な資質です。

ここで、私が研修でよく行う「サインワーク」というものを紹介しましょう。

1. 利き手で、最高に綺麗な字でサインを書く。

2. 利き手ではない手で書く。

3. 目を閉じて、利き手ではない手で書く。

1つ目は「慣れたやり方（今の業務）」。2つ目は「練習すれば上手くなる仕事（スキルアップ）」。

そして3つ目の「目を閉じて書く」行為。これこそが、これからのリーダーシップに求められる「やってみないとわからないことへの挑戦」です。

左脳的に、ロジカルに考えれば、目を閉じて字を書くなんてPDCAも回せないし、失敗のリスクが高い行為です。しかし、そこには予想もしなかったアーティスティックな線が生まれる可能性があります。

これからの組織運営方針も同じです。「確実に達成できる数字」だけを積み上げた計画は安全ですが、そこには何のワクワクもありません。一方で、「やってみないとわからないけれど、この方向に行きたい」というリーダーの意志（リーダーシップ）が込められた方針には、人は惹きつけられます。

完璧なリーダーを演じる必要はありません。戸惑いを共有し、チーム全員の知恵を借りて乗り越える。それが現代のリーダーシップです。

③ 「忙しい」を言い訳に、対話から逃げない──「未来への20%」をブロックする

成果の出ないマネージャーに共通する口癖があります。「忙しくて部下と話す時間がない」。

これは単なる言い訳ではなく、本質的には「対話への恐怖」です。部下と向き合い、納得のいかない顔をされたり、「やる意味があるんですか」と反論されたりするのを恐れ、業務の忙しさを盾に逃げているのです。

しかし、人的資本経営の要諦は「個別管理」にあります。一人ひとりのタレント性を見極め、役割を担ってもらう動きこそが今のマネジメントです。

ここで、マネジメント論でよく引き合いに出される「カッツ・モデル(Katz, 1955)」を用いて考えてみましょう。このモデルは職位が上がると求められるスキルの比率が変わっていくというものです。

• テクニカルスキル（業務遂行能力）

• ヒューマンスキル（対人関係能力）

• コンセプチュアルスキル（概念化能力・本質を見抜く力）

一般的に、役職が上がるにつれて「テクニカルスキル」の比重は下がり、「コンセプチュアルスキル」の比率が高まっていきます。問題なのは、この「コンセプチュアルスキル」を使うための時間を、会社は決して「確保しなさい」とは言ってくれないということです。

みなさんのスケジューラーを見てください。会議、相談、トラブル対応、そしてご自身のプレイヤー業務で真っ黒になっていませんか？

これでは「未来」を考える隙間がありません。その一つが年度ごとに設定する課の組織運営方針です。期初に慌てて「鉛筆なめなめ」で作った運営方針は、魂の入っていないただの作文になり、1ヶ月後の5月連休明けには誰の記憶にも残らない「忘れられた方針」になってしまうのです。単年度の方針でさえ、こんな状況です。ましてや数年、数十年先のことを考える時間など、皆無の状況だと思います。

解決策はシンプルですが、勇気がいります。

自分の持ち時間の一定時間を、未来を考える時間として先にブロックしてください。

推奨は20%です。週5日勤務なら、そのうちの1日分（あるいは毎日2時間弱）です。「そんなの無理だ」という声が聞こえてきそうですが、これをやらない限り、あなたは永遠に「今の処理」に追われ続け、組織は「昨年の延長線上」から抜け出せません。

この20%の時間で、1年後の組織図を妄想するもよし、メンバーの「オタク性（関心事、感性）」と会社のビジョンをどう結びつけるか考えるもよし。

どんなに業務が詰まっていても、メンバーと向き合う時間、未来を考える時間を「天引き」して確保すること。それを「業務外の負担」ではなく「マネージャーとしての最重要業務」と捉え直す覚悟が必要です。

④ 「記憶」するのではなく「気づき」を得る

マネジメント研修やビジネス書で学んだ知識を、単に「記憶（Memorize）」しても現場では役に立ちません。重要なのは、そこから得た「気づき」をどう現場で試すかです。

頭でっかちになり、「それはわかっている」「ウチの会社では無理だ」「あの部下には通じない」と評論家になってはいけません。「これを試したらどうなるだろう？」「うまくいかなかったら、次はこうしてみよう」。そうした仮説検証のサイクルを回し続けることだけが、マネジメントスキルを血肉に変えていきます。

ビジョンを「自分ごと」に落とし込む

最後に、組織のビジョンと個人の情熱をどう繋げるかについてお話しします。

近年、多くの企業で「ワクワクする」「一人ひとりが輝く」といった情緒的なビジョンが掲げられるようになりました。これを「単なるスローガンだ」と冷めた目で見るのは簡単です。

しかし、マネージャーの役割は、この抽象的なビジョンを、メンバー一人ひとりの現実に落とし込むことです。

例えば、「ワクワクしている状態が100点満点だとしたら、今の組織は何点か？」と問いかけてみてください。そして、そのギャップを埋めるために何ができるかを、メンバー自身に考えてもらい、それをチームメンバー間で共有してください。

「会社のビジョン」という大きな物語の中に、メンバー個人の「実現したいこと（オタク性）」をパズルのピースのように組み込んでいく。

人を「コスト」ではなく「投資対象」として捉え、個性を活かす配置や役割をデザインする。

それができた時、「会社のビジョン」や「事業計画」「組織運営方針」などが「上から言われたノルマ」ではなく、「自分たちが実現したい未来の地図」に変わっていくのです。

さっそく実践！TEAM EXPERIENCEでチームを成長させよう！

本コラムで解説したマネジメントを実践し、チームにいい変化を生み出していきましょう。Wevox、マコさんの共同著書「わたしたちのエンゲージメント実践書」では、チームの変化を5段階の「TEAM EXPERIENCE」として掲載しています。

マネジメントスキルを高めた上で、チームをどのように成長させていけばいいのか？その道しるべとして、ぜひ「わたしたちのエンゲージメント実践書」をご一読ください。本コラムと掛け合わせることで、チームで成果を出せるマネージャーに大きく近づけるはずです！

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