「我々は何屋さん？」「自分のコミュケーションレベルは？」を知らずに、安易にノウハウに頼ってませんか？

2026/07/08

「我々は何屋さん？」「自分のコミュケーションレベルは？」を知らずに、安易にノウハウに頼ってませんか？

一般社団法人チームスキル研究所

上司と部下の関係を改善したい従業員の状態を理解したい管理職の研修・育成をしたい社内コミュニケーションを活性化したいマネジメントのコツを知りたい仕事への意欲を高めたい

田中信氏

一般社団法人チームスキル研究所

代表理事コ・ファウンダー

大学卒業後、芝浦工業大学大学院工学修士課程修了。日本能率協会コンサルティングにて企業･組織の改革・改善活動の支援に関わる。専門は、研究開発、商品開発、新規事業開発、事業改革など企業・組織内での「新しい動き」をつくる活動を中心とする。また人と組織の力を最大限に引き出す支援として、キヤリアビジョン開発、コーチング、ファシリテーション、リーダーシップ、社内コンサルタント養成などのヒト系ソリューション事業を開発してきた。2009年独立。現在までエグゼクティブ・コーチング、職場開発(チームスキル)、社内改革推進者養成や内製化など企業や団体の改革を支援している。2012年一般社団法人チームスキル研究所を設立。その後、Wevox組織・人財アドバイザー、一般社団法人経営支援機構技術顧問などを兼務。現在に至る。

マネジメントに関する本、セミナー、動画…たくさんインプットして試しているはずなのに、なぜかうまくいかない。
その背景には、正解が見えない時代の中で、マネージャーに求められるスキルの多様化、複雑化があります。そんな時代に必要なのは、1人の絶大な力を持ったマネージャーではなく、チームの力で成功に導くマネージャーです。
マネージャーであるみなさんが、よりよいチームの変化を促せるように、チームスキル研究所の田中信さん（マコさん）が、「マネジメントのこれまでとこれから」を軸に実践的なスキルを解説するコラムをお届けします。
第2回目のテーマは「マネジメントに一般論は通用しない」です。
マネジメントに関するノウハウはインターネット上に膨大に存在しています。しかし、それらを取り入れようとしても、うまくいかないことが多いのも事実。
なぜ、マネジメントに一般的なノウハウが通用しないのか？どうすれば、自分、自チームにふさわしいマネジメントの手法を見つけられるのか？こうした問いに、「己を知る」ことからスタートしようとマコさんは説きます。その真意とは？

なぜマネジメントの「一般論」は通用しないのか？

「部下の意欲を上げるためには、目標を設定し、ポジティブなフィードバックをして褒めるようにしましょう」

マネジメントの書籍や研修で、一度はこんな言葉を耳にしたことがあるはずです。もちろんこのノウハウ自体は間違っていません。しかし、すべての職場に当てはまる「魔法の杖」でもありません。

なぜなら、現実のマネジメントには無数の「パラメータ（変動要素）」が存在するからです。部下の数、正社員か契約社員かといった雇用形態、年齢構成、あるいは事業が新規立ち上げ期なのか、成熟期なのか、はたまた衰退期なのか。これらの条件によって、求められるマネジメントの正解は全く異なります。

漠然と「コミュニケーションスキルを高めよう」とするのではなく、まずは「自分の職場が今どのような特性を持っているのか」「自分自身のマネジメントにおける現在の課題はどこにあるのか」という現在地を正確に把握し、重点化することが何よりも重要です。自分の課題認識を明確にしてからテーマに入らなければ、どれほど優れたスキルも現場では空回りしてしまうのです。

マネジメントの一丁目一番地「職場特性の把握」

マネジメントの第一歩は、自分が預かっている職場の特性を解像度高く理解することです。つまり、「自分たちは何屋さんか？」という大前提をしっかりと確認すること。ここでは、職場特性を把握するための代表的な2つの視点をご紹介します。

「加点」の職場か？「減点」の職場か？

チームが果たす役割によって、マネジメントのアプローチは真逆になります。

例えば、営業や新規開発のように「プラスの結果を出せば褒められる」のが「加点」の職場です。ここでは、目標達成を称賛し、意欲を高める前向きなマネジメントが機能します。

一方で、経理、法務、品質管理、あるいはシステムの保守運用といった部署はどうでしょうか。これらは「ミスなく日々稼働して当たり前」であり、何か問題が起きた時にだけ怒られる「減点」の職場です。このような部署に、一般的な「目標達成を褒める」マネジメントを持ち込んでも機能しません。

減点の職場を率いるマネージャーに必要なのは、「今日も一日、何事もなくて本当に素晴らしかった」と臆面もなく称賛するマインドセットです。そして万が一トラブルが起きた際には、「誰の責任だ」と追及するのではなく、「これを機に我々はまた成長できた。次に活かそう」とポジティブに前進させるスキルです。

組織の歴史を尊重する

異動や着任で新しい部署のマネージャーになった際、やってしまいがちな失敗があります。それは、過去の経緯を一切無視して「今日から私のやり方でやります」と自身のマネジメントのやり方を押し付けてしまうことです。

そうならないように、「人に歴史あり、組織/チームに歴史あり」ということをぜひ覚えておいてください。

新設部署でない限り、その組織には過去の事業計画や運営方針があり、歴代の管理職たちが築いてきた文化があります。定性面はもちろん、過去の評価や申し送り事項、エンゲージメントサーベイの結果などの客観的なデータにも目を通し、メンバーがこれまでどのようにチームで働いてきたかを把握するようにしましょう。

その歴史を理解した上で、「過去はこうだったけれど、これからはこうしていこう」と語りかけるのか、それとも過去を無視して自分の成功体験だけを振りかざすのか。こうしたスタートラインの立ち振る舞い一つで、メンバーからの信頼度、つまり「勝負の行方」は決まっていきます。

職場特性の把握の実践例

マネジャーが新しいチーム/組織に異動する際の留意点

あなたのコミュニケーションは3つのうちどのレベル？

職場特性を把握したら、次はメンバーとの1対1のコミュニケーションを見直してみましょう。上司と部下のコミュニケーションには、大きく分けて3つのレベルが存在します。あなたは普段、どのレベルでコミュニケーションをとっているでしょうか？

レベル1「伝えた」
自分が伝えたいことを言葉やメールで発信し、それで「コミュニケーションをとった」と満足している状態です。「言ったはずだ」「メールしておいた」と、ボールを投げただけで終わっていませんか？
レベル2「相手の行動が変わった」
伝えた結果、部下の行動や認識が確実に変わったことを確認できて初めて「コミュニケーションが成立した」と捉えるレベルです。部下が期待通りに動かない時、「あいつは理解力がない」と相手のせいにするのではなく、「相手の行動が変わるまで、自分の伝え方を何度でも変え続ける」というマインドセットを持っています。人の数だけ伝わるアプローチは異なり、伝わらなければ、伝わる方法を探し続けるのがマネージャーの役割だと認識しています。
レベル3「双方向のやり取り」
一方的に伝えるだけでなく、「先日の伝え方で分かりにくかったところはないか？」「もっとこうしてほしいという要望はあるか？」と、相手からフィードバックをもらい、次のコミュニケーションの質を上げるレベルです。

この「レベル3」の双方向の関係性が日頃から構築できていれば、組織の心理的安全性は自然と高まります。こうした環境においてはじめて、メンバーは「最近どう？」といった問いかけに、「実はちょっと困ってることがあって…」といった本音を話せるようになるのです。