【特別公開クラス】自分で考えて動ける人材を増やすには？

今回、特別公開クラスにご登壇いただくのは株式会社ソニックガーデン 代表取締役社長の倉貫 義人さんです。倉貫さんがこれまでに出版された著書の内容を交えながら、新入社員を自分で考えて動ける人材に育て上げるまでの事例についてお話しいただきました。

本日のテーマは「自分で考えて動ける人材を増やすには？」です。どうぞよろしくお願いいたします。

現在2社の経営を行っております、倉貫と申します。1つは自分で創業したソニックガーデンというシステム開発会社で、今年で13期目を迎えました。もう1つはクラシコムという会社で、こちらでは2018年から社外取締役として関わらせてもらっています。

今はこのような形となっていますが、最初から経営者を目指していたわけではなく、キャリアのスタートはシステムエンジニアでした。エンジニアとしての仕事を続けていくうちに、エンジニアの働き方をもっと良くしたいと考え始め、色々なことに取り組むようになりました。最終的には自分で起業しようということで、前職のTISというシステム会社の中で社内ベンチャーを立ち上げ、事業をスタートさせた結果、約2年で黒字化できたので、それを買い取る形で独立をし、現在のソニックガーデンという会社を立ち上げました。このあとエンジニアの働き方についてお話しますが、現代社会において多くのお仕事に通用するお話だと考えております。

クリエイティブな仕事＝その人にしかできない属人性の高い仕事

マネジメントの父と呼ばれるピーター・ドラッカーの言葉の中に「マニュアルワーク」と「ナレッジワーク」という言葉があります。マニュアルワークは手順通りに同じようなことを繰り返す仕事のことで、ルーチンワークとも呼ばれます。昔から、労働者がするべきものとして必要だった仕事ですね。一方、これから必要ではないかとされているのがナレッジワークで、僕はクリエイティブな仕事、創造的な仕事のことだと思っています。今回参加されている皆さんは人事の方が多いかと思いますが、「人事はあまりクリエイティブじゃないかも」とか「クリエイティブと言えばデザイナーやプログラマーでしょう」とイメージされるかもしれません。しかし、僕自身は再現性が低い仕事のことをクリエティブな仕事だと定義しています。

例えばマーケティングを企画する場合、昨日と今日と明日で同じ企画をアウトプットすることはないですよね。ライティングも同じで、Aさん・Bさん・Cさんの3人のアウトプットが全く同じなんてことはありません。つまり、再現性が低く、昨日と今日で全く内容が異なる仕事を、クリエイティブな仕事だと呼んでいるのです。

コピペができない内容の仕事をするわけですから、クリエイティブな仕事は必然的に属人性が高くなります。以前は、属人性が高いのはダメだ、属人性を下げて誰でもできるようにしなきゃいけないなんて言われていた時代もありました。ですが、現代社会では属人性の低い仕事はコンピューターやロボットに置き換えられるようになったので、属人性の高い仕事の付加価値を上げていく方向にシフトしていく必要があります。AIに代替される仕事か、AIを生かす仕事かの違いですね。ここ最近も非常にAIが発達してきたので、色んな仕事が置き換えられるのではと危惧されていますが、AIをうまく活用することでより生産性が出せる仕事がクリエイティブな仕事なのだと思います。

クリエイティブな仕事というのは、時間で働いても成果には関係ないという特徴があります。僕はこういった仕事を問題解決の仕事だと考えています。今日は8時間机に座ったからいい企画ができたなんてことはなく、企画を作る仕事に関しては、短い時間でもいい企画が出せるかもしれないし、逆に長い時間をかけてもいい企画が出ない可能性もあります。つまり、問題を解決することに重きを置いている仕事と捉えることができます。

もう1つの特徴は、上司による指示と管理が難しいという点です。例えば、企画書を作ってもらう、もしくはライティングで記事を書いてもらう時にどう指示をするのか。ある程度の構成までは指示できても、一言一句指示することはできないですし、その方にお任せするしかありません。指示が難しい＝現場での判断が非常に重要になるので、意識決定の裁量を渡す必要があるというのが特徴だと思います。

3つ目は、外発的動機付けだけでは動かせないという特徴です。これは報酬や罰則によって人を働かせようとすることを意味しますが、「ボーナス出るから頑張ってね」と言ったところで、それでクリエイティブな仕事をしている人たちのやる気が出るかと言うと、そうではないんですよね。これもドラッカーの言葉ですが「ナレッジワーカーの人をお金で働かせることはできないので、まるでボランティアのように扱わなければいけない」わけです。当然、低い給料で働いてもらうなんてことは無理ですけど、一定の給料を出したからといって、いいものが作れるわけでもないということです。内発的動機付けが非常に重要になります。

セルフマネジメントができる人材がいることで組織が変わる

クリエイティブな仕事は指示が難しく、いいものを作ってと言っても、本人がやる気を出さないといいものはできないので、管理も非常に難しい傾向にあります。ですがその一方で、マネジメントはできると考えています。なぜならマネジメントと管理は別物だからです。

マネージャーは管理職と言われるので、管理する仕事だと思われがちで、管理するということには、一覧を作ってチェックを入れるだとか、毎日同じ時間に働いているかを確認するといったことが含まれます。ですが、これをしたところでクリエイティブな仕事で生産性が上がるとは限らないので、管理ではなくマネジメントを行う方がいいんです。

僕は「マネジメントとはいい感じにすること」と捉えています。プロジェクトマネジメントやプロダクトマネジメント、ピープルマネジメントという言葉がありますが、これはどれもピープルやプロジェクトを「いい感じにすること」だと言い換えられます。なので、自分自身をいい感じにすることがセルフマネジメントです。「セルフマネジメントって自己管理のことですよね、朝ちゃんと起きることですよね」と言う人もいますが、僕らの会社では「朝起きるだけではセルフマネジメントができているとは言えないよ」と伝えています。

セルフマネジメントについては定義していることが3つあります。1つ目は、卓越した成果を上げること。成果を上げられないということは、マネジメントができていないということになります。2つ目は、自分の指針で成長すること。誰かにレールを引いてもらって言われた通りにキャリアを上げていくのでなく、自分の指針で成長していける状態のことを指します。3つ目は勘違いされがちですが、周囲に貢献して協調することです。「セルフマネジメントできます」と言いながらも自分のことだけしかできない、他の人のことをあまり気にしない人は、僕たちの会社ではセルフマネジメントができているとは言いません。逆に、セルフマネジメントができているのであれば、先ほどのクリエイティブな仕事、再現性の低い仕事に向いているのではないかと思います。現場で判断をして、内発的動機付けで動く必要のある人に対してセルフマネジメントを身につけてもらえば、成果も出しやすくなるのではないでしょうか。

こちらはソニックガーデンの事例です。僕は「管理ゼロで成果はあがる」という本を出版していますが、スライドにあるような縛りを持たずに創業から10年以上やってきました。果たしてこれで本当に人は働くのかと思われるかもしれませんが、意外とうまくいっていまして、現在は社員数も約50人まで伸びています。ここで条件となるのが、先ほどのセルフマネジメントです。セルフマネジメントができる人たちで構成しているから成り立っているのであって、逆にセルフマネジメントができない人たちだらけの中でこんなに管理をなくしてしまうと、会社は崩壊してしまうだろうと思います。

自分で考えて動ける人材を集めるには条件が必要

自分で考えて動ける人たちの組織では管理職が要らなくなります。自分たちで必要に応じて考えて動ける人は他の人とも協力できるため、細かい管理やマネジメントのみを行う人が必要なくなり、マネジメントコストが圧倒的に削減されるからです。加えて、全員がプレイヤーとして活躍することにより利益率も伸びますし、セルフマネジメントができる人たち同士の組織なので、心理的安全性も非常に高い状態となります。不安のない状態を作ることができれば、人間関係が良好になり、離職率も低くなります。現に、弊社ではほとんどの人が辞めずに10年近く勤務してくれています。ただ、このように組織を大きくしていくには、非常に時間がかかるというデメリットもあります。

ここで問題となるのは採用です。僕らのこの性善説のマネジメントは、誰でも良いというわけではありません。マネジメントコストがかからないとお話ししましたが、その代わりに採用にコストをかけていて、中途採用の方であれば応募から入社まで半年〜1年以上かけるケースがほとんどです。最近は副業もできるようになっているので、一緒に働いていただいて、応募する方と我々が安心できる状態を作ってから入社をするといった取り組みも行っています。とにかく採用には長い時間をかけているため、応募する方にも「半年かけて入社したのにすぐ辞めるのは勿体ない」と感じてもらえるのか、入社後も辞めずに続けてくれている状態です。

今回のテーマである「自分で考えて動ける人材を増やす」に話を戻していきますが、実はこれにはいくつか条件があります。まず大前提として、ナレッジワークである必要があるということです。全く自己裁量が要らない仕事だと、自分で考えて動く人材は本当に必要なのかという話になりますし、「いや、うちの会社は90%がルーチンワークです」というような会社では、自分で考えてもらう必要は恐らくないでしょう。

2つ目の条件はビジネスモデルです。自分で考えずに動く方が生産性の上がる仕事の場合は自立的に動く必要がないですよね。ですので、会社のビジネスモデルも大いに影響すると思います。

あとは、カルチャーやビジョン、そして先ほどお話しした採用です。こういった条件が最低限揃っていないと、そもそも自立的な人材を求めることはできないと思います。

これも僕たちの例になりますが、弊社のビジネスモデルは「納品のない受託開発」です。これはシステムの受託開発における納品をしないビジネスを意味します。要件定義をして何を作るかを決めてお見積もりをして、お客様に納品してお金をもらうのが一般的なビジネスモデルだと思うのですが、僕たちの場合は、お見積もりをする時に「5人のエンジニアが5ヶ月働くので5ヶ月25人月かかります」と人月は伝えません。一般的な納品のあるシステム開発では、作ったシステムを納品後に直すのが難しいという問題があるのと、最初に要件を全部決めましょうと言っても、この変化の時代にすべてを最初に予見して決めることは難しいので、納品をなくし、お客様とずっとお付き合いしていくというビジネスモデルを採用しています。

また、月額定額制で行っているので、顧問弁護士や顧問税理士のように、顧問のエンジニアチームとしてお客様とお付き合いをしています。その際は、派遣ビジネスのように「◯◯時間お客さんのところで働きます」といった契約ではなく、「毎週毎月成果を出します」という形式の契約をしているんですね。これにより、エンジニアの人たちがそれぞれの現場で創意工夫をできるようになります。時間単位でエンジニアの人を働かせると、その時間は椅子に座っていればいいというふうになってしまうので、創意工夫が生まれなくなります。僕たちの場合は、短い時間で成果を出した方が得だというビジネスモデルにしているので、エンジニアの人たちが自分で考えて創意工夫ができる余地があるのです。

もう1つ、僕らはカルチャー を「遊ぶように働く」と表現をしています。仕事はもちろん一生懸命やるけれど、仕事自体を楽しむという意味合いを含むもので、労働として嫌々働くような状態をなるべくなくすことが目的です。そのためにも、得意でやりたい仕事とフィットする場所で貢献してもらうマネジメントスタイルを取っている部分があります。また、「いいコードと、生きていく」というビジョンを掲げていますが、これは、僕らの会社に働きに来る人たちがいいものを作って、単に生活の糧のために働きに来る状態にならないことを願って作成しました。この甲斐もあって、弊社はエンジニアの人たちが大半の会社ですが、放っておいても成果を上げようとしてくれます。こういったことを継続することで、自分で動いていく環境がどんどんと作れているのではと考えています。

セルフマネジメント能力を身に付けるための5つの段階

自分で動いてくれる人を増やしていくにはどうやって育成すればいいのかというお話ですが、基本的に僕らの会社は、元からセルフマネジメントができる人を採用するというスタイルで、社員が50人を超えるぐらいまでは中途採用だけでやってきました。今後はそこから若い人も育てていけたらいいんじゃないかということで、現在、育成にチャレンジしているところです。

やってみて分かったことは、当たり前ではありますが、僕らの会社のようなフラットで自由な組織に若い社員を入れても、勝手には育ってくれないなということです。試しに若い社員を採用して、ベテランの人たちの中に入れてみたのですが、生産性を発揮したり、成果を発揮したりする実力がないにも関わらず自由な環境に置かれると、成果が出せないのに成果が出せるだけの力があると勘違いしてしまう人が出てくるんですね。そうなると、会社の中でも扱いにくい人になってしまうという問題が生まれます。逆に、圧倒的にできる人たちの中にできない状態で放り込まれるので、精神面でしんどくなる場合もあります。この結果を通して、同じだけの成果を出せない人をフラットなところに置くのは良くないことに気付き、そこから「実は自由というのは権利ではないのではないか」と考えるようになりました。

日本人は、職業選択の自由は国民の権利だと考える人が多いですが、自由は権利だけではなく、行使できる能力にも依存するのだと思います。例えば、小学生がメジャーリーガーになりたいと思うこと自体は自由ですが、実際になれるかどうかは自由ではなく、自由を得られるだけの能力を身につける必要があります。ではどうやって能力を身につけていくのかという話になるわけですが、セルフマネジメントを身につけましょうといきなり言っても難しいので、5段階に分解して考えるようにしました。

5段階目はセルフマネジメントがかなりできている人という位置づけになりますが、ここまでできる人は世の中にそれほど多くないと思います。僕らの会社では、第3段階をクリアした人ぐらいを中途採用の目安にしています。プロジェクトマネジメントができて、人間関係においてチームビルディングができて、自分でキャリアを考えて成長できる自己マスタリーを身につけている、という段階です。では、新卒の方はどの辺りなのかというと、まだ第1段階にも至らない状態です。とはいえ、新人や若い社員の人たちにいきなり第3段階を身につけてもらおうとしても段階が大きすぎて挫折してしまうので、第1段階から順にクリアをしていってもらうといった感じで進めるようにしています。第1段階の進捗管理と報連相と自己管理ができるというのは社会人にとって当たり前のところではありますよね。

第2段階は多くの社員が苦戦しているところで、弊社ではタスクばらし、ザッソウ、ふりかえりと呼んでいます。今後自分で考えて動くための基礎技術として設定しているスキルです。タスクばらしは、仕事を渡された時に適切に仕事を分解して優先順位を決め、どれくらいの時間かけてできるのかという見積りまでを行うことで、要はタスクを分解できる能力ということです。

ザッソウは「雑に相談する」という雑談と相談を合わせた言葉で、僕が作りました。報連相の相談が「昼の休憩は何時から取ればいいですか」というような決まったことを相談するものだとしたら、仕事の中でテーマが決まりきってない状態で相談するような、問題自体を相談し合うことをザッソウと定義しています。

3つ目のふりかえりは、自分自身を見直して改善していくことができることを意味します。この3つのスキルができるようになれば、自分の頭で考えて動くようになるための基礎が身につくのではと考えています。

第2段階については「私はロボットでありません」という本に詳しく書かれているので、もし良かったら読んでいただければと思います。

自分で考えて動ける状態について掘り下げてみると、考えることと知識は異なるものなのかもしれないと感じます。何回も考えて体で覚えるものは「身体知」で、これは勉強では身につかないので、繰り返して実践するしかない訓練のようなものです。自転車に乗るのと同じで、自転車の乗り方をどれだけ勉強しても、自転車に乗れるようにはならないですよね。だけど、何回か乗っていると乗れるようになるので、訓練するしかないんです。

そこで、より早く、より上手に上達するにはどうすればいいのかというと、実践したことに対してフィードバックもらうことです。画家やデザイナーの人が絵を上達させるには、師匠に当たる人からダメ出しをくらうことが近道になるそうです。これを踏まえて僕らは、若い社員を採用して、彼らがセルフマネジメントの段階を上がっていくためにその途中を支援していくことを決めました。ここで必要になるのがマネージャーの存在です。

徒弟制度で新入社員を徹底的にサポート

セルフマネジメントができる人たちならマネージャーは必要ありませんが、セルフマネジメントできない人たちが第3段階に対し70%足りない状態だとしたら、その70%を補うマネージャーが必要になります。僕たちは、そういった人たちをマネージャーではなく親方と呼んでいて、1人の親方に対して弟子を2〜5人つけて、昔ながらの徒弟制度でエンジニアを育てることを目指しています。僕らの会社のベテラン社員はリモートワーク且つ働く時間も自由なのですが、弟子に関してはその両方が禁止されています。代わりに、全国各地にいる親方の家の近くにオフィスを借りて、新卒若手社員が転勤をして親方の近くで働くといった状態を1〜2年続けます。これも当然時間で管理されていますし、親方の近くで仕事する分、やっている仕事に対してフィードバックをもらう機会はたくさんあります。その中で一番特徴的なのが1on1で、親方と弟子が毎週1時間ふりかえりを行う時間を取っています。5人の弟子がいると5時間かかるので、相当な時間になりますが、育成に関してはそれぐらい時間をかけて内省する機会を作るようにしています。こうすることによって、若い人たちは少しずつセルフマネジメントの階段を上がっていくというわけです。

これは僕らの会社で親方をする人たちに伝えている内容なのですが、これを伝えておかないと、どうしても一般的な上司の振る舞いをしてしまいます。求めているのは左側の振る舞いではなく、右側の振る舞いです。こうして親方の振る舞いも念押ししながら、現在は少しずつ社内で親方を増やしつつ、自分で考えて動ける人材の育成を継続しています。採用に関しても育成に関しても、しっかり時間をかけるということだけをやっていますし、そうすることでしか成り立たないのではないかと考えています。目的は、技術を身につけて自立できる人材を育てることなので、そうして自立した人たちが「それでもここにいたい」と思えるような会社を目指して、今後も今の活動を続けていく予定です。

途中でご説明した「私はロボットではありません」は直近に出版した本なのですが、先ほど身体知についてお話した通り、教科書で身につけることはなかなか難しいかと思います。そこで、何かしらストーリーの中で追体験できるといいんじゃないかということで、小説形式で読める内容になっています。こちらはBASEでしか購入できないので、もしよかったらご購入いただけたらと思います。ということで私からは以上になります。ご清聴ありがとうございました。

ありがとうございました。最後に皆さんにメッセージをお願いします。

今回は「自分で考えて動ける人材を増やす」というテーマでお話しさせてもらいましたが、こういうことは会社ごとに違いますから、難しいなと思いながら話していました。ビジネスモデルもそうですし、会社のビジョンだとかやろうとしていることが違う中で、全社が自律的に働ける人材が欲しいとは限りませんよね。ですから、それぞれの会社ごとに考えていただくしかないんじゃないかなと思いつつ、今回は僕らの会社の事例だけをお伝えしました。真似したけどうまくいかなかったぞという場合ももちろんあるかと思いますので、ぜひ皆さんでお考えいただけたらと思います。

<編集部コメント>
様々な条件や段階を踏まえて育成に取り組む様子が印象的なプレゼンでした。自社と照らし合わせて、取り入れられそうな内容があればぜひ実行してみてください！