マネジメントとメンバー双方からの取り組みによって起こった変化〜三菱UFJモルガン・スタンレー証券株式会社の取り組み背景と現場の歩み〜

三菱UFJモルガン・スタンレー証券株式会社では、2021年5月にWevoxを導入し、マネジメントを中心にスコアを活用しながら部署ごとにエンゲージメント活動に取り組んでいます。社内で効果的に活用されているという3つ部署から、2名のマネジメントの方と、ボトムアップの活動実行しているメンバーの方に活用方法などを伺いました。
※取材時（2024年9月）の部署・役職になります。

より良いチームをつくっていくために

―皆さんは、どのような課題感やお考えでWevoxを活用したエンゲージメント活動に取り組んでいらっしゃいますか？

宮崎：私が梅田支店に着任した2020年10月当時、梅田支店は年に一度のグループ意識調査で全国下位のスコアが継続しており、退職者も相次いでいるなど、エンゲージメントがよくない状況でした。

実際、メンバーが上長や同僚に対して思っていることを言えないなど、萎縮して仕事をしている印象を持ちました。フィナンシャル・アドバイザーは意欲によって成果が上がる仕事と私は思っており、何かに追い込まれている現状ではいい仕事はできないと考えました。まずは、私から積極的にコミュニケーションを取り、メンバーが言いたいことをしっかりと言える環境をつくること、そして、メンバーが同じ方向を気持ちよく向けるよう、心理的安全性の高い職場をつくっていくことに注力しました。そこから4年間、エンゲージメントを良くすることしかやっていないくらい、集中して取り組んできました。

杉村：市場企画部、そして市場エンジニアリング室の重要施策の一つとして、グループ意識調査やWevoxの結果を改善していくという目標を設けていることが、エンゲージメント活動に注力する理由の一つとしてあります。

もう一つは、当課はここ数年、金利指標改革（※）に伴うデリバティブの時価評価モデルおよびシステムの更改に取り組んできて、2023年度にようやく一段落したのですが、課として今後注力すべきことを考えていくにあたり、組織の強みや弱みなどを分析しようと改めて注目したのがWevoxのスコアでした。

スコアを分析して分かったのは、「同僚からの困難時の支援」「上司との関係」「仕事仲間との関係」などのスコアが高い一方で、「挑戦する風土」「成果に対する承認」「達成感」「成長機会」などのスコアが低いということです。高スコアの項目を維持しつつ、低スコアの項目を改善していくためにはどうすればよいか。SWOT分析などのフレームワークを利用しながら検討した結果を具体的な施策に落とし込み、2024年4月から実際に取り組み始めています。

谷田部：当課においては、課全体のWevoxのスコアが他部署に比べて低く、メンバーごとにスコアにばらつきがあり、エンゲージメントの改善を必要とするメンバーがいる状況でした。そこで、「メンバー一人ひとりのエンゲージメントを高め、チーム一丸となって業務に取り組む」ために取り組みを始めました。毎月のスコアの変化を確認し、まずは少人数で「何ができるか」議論し、上司に提案するという活動を2023年10月ごろから始めています。

※金利指標改革…金利指標の信頼性・透明性・頑健性等を高める国際的な取り組み。改革の結果、金利指標「LIBOR（London Interbank Offered Rate）」が廃止されることが決定し、金融機関等は2021年12月末の公表停止に備えた対策を進めることとなった。

メンバーがスコアの変化を分析し、必要な取り組みを検討

―では、それぞれの取り組みについて具体的に伺えればと思います。谷田部さんの課では、どのようにスコアの分析や議論を進めているのでしょうか？

谷田部：当室の特徴として、様々な雇用形態の方がいるという点があります。全員で議論をするとなると、なかなか意見を出しにくい方もいる可能性も踏まえて、まずは私も含めた社員3名で議論をしてきました。

具体的には、過去３カ月の課のスコアを一覧で見られるスコア表を毎月課長に作成していただき、そこに自身のスコアも反映させたオリジナルシートを作成します。シートをもとに、「自身の変化」「チームの変化」「自身とチームとの乖離」等、スコアの変動背景についてお互いに話し合います。そして、スコアが悪化しているところをどのように改善していくか、Wevoxに提示される改善のアイデアなども参考にしながら検討し、実践しています。

―例えば、どんな取り組みを実践されましたか？

谷田部：1つ実現したのは、室長との「1on1ミーティング」です。全員がミーティングの機会を持ちました。「1on1をしませんか」という提案を進めている最中に着任された新室長の「メンバーのことを知りたい」という意向もあり、実行していただくことになりました。

メンバーそれぞれが1on1ミーティングで、業務の分担や体制について気になることや「こうすればより良くなるのではないか」といったことを室長に話すことで、室長が変革を進めてくださることもありました。

―どのような変革でしょうか？

谷田部：これまでは、社員、専任社員、派遣社員それぞれの立場に応じて業務がある程度決まっていました。特に社員は幅広い多くの業務を担っていました。そこを、できることはみんなで分散してやっていこうと、社員が担っていた業務を専任社員や派遣社員に大きく振り分ける業務改革を行いました。これまでは社員だけが担っていたスーパーバイザーも、業務知識がある人はどんどん登用しようということで、長く勤めていて知識が豊富な方にやっていただくことに繋がったりしています。

一人ひとりの能力を生かす役割分担で業務をより効率化していくという変化を、1on1で室長とメンバーの考えを擦り合わせながら起こしていったというのは大きな変化です。また、メンバーは、これまでやったことのない業務を任せられたというやりがいや責任感を持って業務に励むことができているのではないかと感じています。

弱っているメンバーは必ず見つけて引き上げる

―宮崎さんは、どのような取り組みをしてきましたか？

宮崎：私のマネジメント方針として、元気がなかったり弱ったりしているメンバーをひとりも出さないことを基本としています。そのために、メンバーには弱いものいじめをしないことと仲間外れをしないことの2つを部のルールとして守ってもらっています。

そして、3人いる課長と約束しているのが、弱っているメンバーをほったらかしにせずに絶対に引き上げることです。ですので、私はいつも、元気がなかったり壁にぶつかっているメンバーを見つけてマネジメントするようにしています。日中は誰よりも社内を歩き回って、毎日みんなと会話することを意識しています。

あとは、メンバーとの1on1ミーティングを3カ月に1回やっています。期待や改善点なども率直に伝えていますが、やる気になってもらうことが一番の仕事なので、まずは長所をしっかりと伝え、最後の最後で改善してほしいことを伝えるようにしています。みんなとにかく褒められたことにすごく喜んでくれて、改善点についても「頑張ろう」となってくれている感じがします。

―他にも取り組まれていることはありますか？

宮崎：全身全霊でやっているのがメンバーのキャリア支援です。本支店でのフィナンシャル・アドバイザーを経験した上で目指す部署に行きたいという目標を持っているメンバーも多いので、1on1で行きたい部署を聞いておいて、異動の話があれば後押ししますし、目指す部署への異動を実現したメンバーがどんな努力をしていたのかを具体的に伝えています。

例えば、資格を取った人もいれば、フィナンシャル・アドバイザーとして成績を上げた人、英語力を磨いた人など、たくさんの成功事例を見ているので、一人ひとりの目標に応じてアドバイスしています。もちろん、与えられた場所でしっかりと咲くことが大前提であることも話しながらです。すると、基盤となるフィナンシャル・アドバイザーの仕事も一生懸命やってくれますし、本当に意欲のあるメンバーはプラスの自己研鑽も自発的にやってくれます。

また、前部署でなかなか成果を出せなくてどんよりした状態で異動してくるメンバーもいますし、中途入社のメンバーも増えているので、配属されてきたメンバーにあえて役割を与えることもしています。個々の得意なことに応じた役割、例えば、朝会での発表を任せるなどをすることで、「あなたのことを必要としているよ」ということが伝わるように意識しています。

―そういった取り組みの中で、Wevoxの結果はどのように活用されていますか？

宮崎：Wevoxの結果は、スコアの高低はあまり意識せず、変化に着目しています。毎月、課長3人とスコアを共有して、いつもより低い項目があれば「今月はその項目について気をつけてやっていこう」とすり合わせます。そして、例えば「上司との関係」のスコアがある月に悪化したら、1on1ミーティングを実施するなど、変化を見て必要な手を打っていますね。

メンバーの成長を促す学びの機会をつくる

―杉村さんは、自部署の強み・弱みを分析されてどのような施策に取り組まれたのでしょうか？

杉村：まず、業務時間の20％を自分の成長のためのインプットの時間にすることを、2024年度から始めました。というのは、金利指標改革への対応に追われていたときは、システムのリリース期限までに確実にアウトプットすることのみに集中していましたが、クオンツの仕事には本来、研究開発の要素があり、インプットすることも含めて仕事です。Wevoxの「成長機会」のスコアが低い原因はその点にあるのではという仮説に基づき、成長機会を拡充させる目的で始めました。

メンバーの多くが、まだ経験年数が浅く、入社以来、金利指標改革の対応に注力してきたので、当初はみんな戸惑っていました。ですが、今ではモチベーションアップに繋がっているようで、Wevoxの関連する項目のスコアも徐々に上がってきています。

―他にも取り組まれていることはありますか？

杉村：他にもいろいろと取り組んでいますが、1つ挙げるとすると、市場エンジニアリング室の中で、独自にリーダーシップ研修や問題解決力を高めるための研修を始めました。当課のメンバーは数理能力を評価されて入社していることもあり、専門能力のさらなる向上のための研鑽は一生懸命に取り組みますが、リーダーシップやプロジェクトマネジメントといったチームを牽引する際に必要なソフトスキルがなかなか向上しないという課題があったためです。

といっても、誰かが自論や経験を伝授するというわけではなく、室長と私が講師役になって関連書籍を題材に輪読会を行っています。書籍の内容について共感できる点や共感できない点を議論し、自分のマネジメントの型のようなものを身につけていくことを狙いとしています。

―参加された皆さんからの評判はいかがですか？

杉村：まだ半年間のカリキュラムが終了していませんが、参加者にヒアリングする限りでは手応えを感じています。おそらく下期も続けて取り組むことになると思います。

それぞれの部署のメンバー、そして推進者自身に起こった良い変化

―チームの変化をどのように感じていますか？

杉村：受け身の姿勢が、自発的にというか、積極的・自律的に行動するように少しずつ変わっていると感じています。研究開発を担う課として、これからはクオンツの活躍領域を拡大させていこうという方針でこの半年間取り組んできました。数理能力を評価されて入ってきたメンバーの力は、デリバティブの時価評価モデルの開発に限らずもっといろんなところで発揮できるはずです。例えば、「AIを用いた新しい、革命的なソリューションの提供可能性」などを、先述した業務時間の20％の枠での勉強会やインプットを通じて考えてもらっています。

すると、例えば、「トレーディングを支援するソリューションを開発するには、まずはトレーディング業務を知らないといけないから」と、トレーダーの横に1日張り付いて業務を見せてもらって質問するような行動をとるメンバーも出てきました。そういったところで自発性や意欲の高まりを感じています。

宮崎：着任当初の思っていることを言えないような雰囲気は、私からメンバーに積極的に話しかけにいくことで1〜2カ月くらいで劇的に変わり、案件の相談を直接私にしてくるような環境になりました。それは今でも変わっていません。

Wevoxのスコアも、導入時から良い状態がずっと続いています。開始から3年間でメンバーはほぼ全員入れ替わっていて、それでも高スコアを維持できています。メンバーの出入りがあればスコアの変動も起こりますが、その都度、課長と連携してケアをしているのが理由かなと思っています。

谷田部：先ほども話したように、業務分担を大きく変えたことで、みんなの働きやすさや働きがいに変化が芽生えたのが、すごく良かったと感じていますね。

―皆さん自身に変化を感じることはありますか？

杉村：二つあって、一つ目は、メンバーがどのような前提で物事を考えたり、行動しているかに注意を払いながら1on1で話すようになったことです。というのも、メンバーの多くが博士号を持って20代後半で新卒入社しているのですが、年齢もあって経験が浅いままそれなりの肩書きがつくようになります。なので、自分もつい「もうこういうことは既に知っている、あるいは経験しているはず」と思い込んで話してしまうんです。でも、よくよく聞いていくと、入社以来在宅勤務も多い中、組織の中で働く上での前提や基本的な考え方がまだ身についていないことに気づくことがあるので、一人ひとりの置かれている状況をよく考えるようになりました。

もう一つは、自分がすべて正しいとは思わずに、スピードを重視してトライアンドエラーで仕事を進めるようになったことです。かつて自分が正解だと思って失敗した経験もありますし、Wevoxのようなツールがあれば、トライアンドエラーで様子を見ながら改善を進めることができます。また、自分がプロセスに関して事細かにメンバーに指示を出してやってもらうのではなく、メンバーの意見や提案に任せて進めてもらおうと、自分の意識が変わってきました。

谷田部：毎月のサーベイによって、その時々の自分の様子や周囲の協力のありがたさを再認識できているなと感じています。忙しいときはどうしても自分ばかり忙しい・大変と思ってしまって、なかなか周囲のありがたさに気づくことが難しいです。ですが、毎月のサーベイで「同僚からの困難時の支援」の項目を目にすると、周りが手伝ってくれたことや声掛けをしてくれたこと、困ったときに手を差し伸べてくれたことなどを思い出し、感謝の気持ちが芽生えます。自然に「ありがとう」といった言葉が発せられるようになったのは、こういった気づきを得られたおかげかなと感じています。

宮崎：この4年間で、より丁寧にメンバーをケアしないと、組織の状態は一瞬で強烈に悪化するリスクがあるなと感じるようになりました。営業部門だからかもしれませんが、いいと思ったらいいと素直に評価してくれるメンバーが多いので、その逆も然りだと強く感じています。だからこそ、Wevoxのスコアが毎月分かるのは、自分がいいと思っていても組織の状態は良くなくなっているというリスクを排除する上ですごく助かっています。

月次でチームの変化を把握できるのが、Wevoxの「使える」点

―皆さんはWevoxの結果もしっかり見られていますが、どのような点を「使える」と感じていらっしゃいますか？

谷田部：リアルタイムに結果がわかるところです。年1回のグループ意識調査は、たくさんの質問項目があるため、集計に時間がかかり実施から何か月も経ってから結果が返ってくるためなかなかうまく活用できません。一方で、Wevoxの場合、毎月同じ項目についてスコアが出ることで、一人ひとりの変化がよりわかりやすいですし、チームの結果も把握しやすいのが良い点だと思っています。

宮崎：私も同様で、毎月サーベイが行われるので、その時々の状況がビビッドに分かる点が、一番使いやすいなと思うところです。

杉村：私もお二人と重なりますが、月次で常に変化を把握できる点に、本当にいいツールが手に入ったなと感じています。何か手を打ったときに、それが効果的だったのか、逆にうまくいかずにただただ皆の不満がたまっていっている状況なのかなどが早めに分かるので、とても助かっています。

また、気にしているのはスコアの変化です。当課の場合、総合スコアはあまり変化が見られないのですが、小項目のスコアには変化があります。なので、評価の切り口が小項目という形で細かく分かれているのは非常に参考になるといつも思っています。

―皆さんの部署は、回答率が平均8割を超え、部署によっては100％近いと伺っています。回答率を高めるために、どのような工夫をされていますか？

杉村：私の場合、二つ取り組んでいることがあります。一つは、市場エンジニアリング室ではWevoxの結果を組織運営の重要な指標の一つとして活用していることを最初にメンバーに周知しました。ちゃんと回答率を上げないと組織の状態を正しく把握できないよねということをまずは理解してもらっていますし、課会でも毎回話しています。

もう一つは、メンバーへの結果の共有です。毎月のサーベイ結果は、室内で独自にグラフ化し、室のマネージャー会議で月1回レビューしています。そこでの考察結果と、私自身の個人的な考察も加えて、メンバーにはTeamsで結果のExcelの表を共有しています。その際に、「どう思う？」と問いかけたり、「また来月もよろしく」などとメッセージを発したりしているうちに、回答率がだんだんと上がってきました。

谷田部：当課の回答率が高い背景には、大きく二つあると思っています。一つ目は、サーベイが毎月決まった時期に行われること、二つ目は、メンバーそれぞれに社内メールで必ず通知が来ることです。メールは必ずチェックするので、定期的にWevoxからお知らせメールが届くのは非常にわかりやすいと思っています。

ただ、見逃してしまう場合もあるので、回答期間がスタートしたときは朝礼でお知らせしたり、回答期限前に一度リマインドしたりしていることも回答率が高い要因になっているのかなと思っています。

―メンバー同士で、どのような声掛けをされているのですか？

谷田部：まず初めに、取り組みにあたって「エンゲージメントとは何か」「エンゲージメント向上のための行動サイクル」についての理解を深めるため、朝礼でWevoxの重要性を説明しました。具体的には、1日1枚、サーベイに関する資料をメンバーに配り、項目の詳細やその項目がある意図、実施する意義などを共有し、エンゲージメントスコアは働きやすい職場環境をつくる上で重要な指標になることの理解を深めていきました。重要性の認識が高まったことで、メンバーの回答に対する意識に変化が芽生え、回答が高まったと思っています。

―宮崎さんはいかがですか？

宮崎：杉村さんと谷田部さんとは全く別世界で、「回答したら報告してください」と伝えれば必ず実施してくれる環境です。メンバーにとっては回答するのが当たり前という状況になっています。

あとは、現状、メンバーが皆、全社で見ても風通しがいい店であることを誇りに思ってくれているようです。回答することで自分たちが風通しの良い店で働けていることを継続しようと、前向きに考えてくれているのかなと感じています。もちろん、「思ったことはそのまま入力してほしい、適当に答えるのは意味がないから」ということはちゃんと伝えています。

―では最後に、今後、ご自身の組織・チームをどのようにしていきたいとお考えですか？展望をお聞かせください。

宮崎：本質的なところで、マネジメントの手腕に関係なく、みんながご機嫌に仕事ができるチームになるのが最高の形かなと思います。誰が上司だろうが、誰が部下だろうが、みんなが高いエンゲージメントを発揮できれば間違いなくいい会社になると思います。難しいこととは思いますが、「エンゲージメント」なんて言葉がなくなるくらい当たり前にエンゲージメントの高い組織となるのが一番いい形なんだと思います。

杉村：うちの課のメンバーのほとんどは部門別採用で入社しており、専門スキルを重視する価値観をもっています。ただ、実際の業務はチームで行っているので、プロジェクトや人をマネジメントするためのソフトスキルを身に付けていくことも必要です。現在の課の構成では、課長である私と課員には世代差があり、多くの課員はソフトスキルの大切さを意識はしていても手が回っていない状況だと思います。ただ、最近は少しずつ、チーム運営についてみんなで考えられるような方向に進んでいるという感触はあります。

「チーム開発では、人をマネジメントすることや、エンゲージメントを上げていくことがパフォーマンスに直結する」ということを、みんなで共通認識として持って、トップダウンではなくボトムアップでエンゲージメントを高めていくような部署になればいいなと思います。

谷田部：一番の想いは、メンバーの一人ひとりがイキイキと働けていて、働きがいを感じられる職場となることです。今年はじめに室長が変わり、課内の業務形態も大きく変わりました。Wevoxでも、人間関係や働きがいに関するスコアに変化がみられました。良いところは大事にしつつ、足りないところをどのように改善していけばいいか、Wevoxを活用し考えエンゲージメントを高めていけたらいいなと思っています。