変革は現場から始まる！営業組織で始まったエンゲージメント活動が、全社で表彰されるまで【Teamwork Sessionレポート】

今回は、NECネッツエスアイ株式会社の営業統括本部の皆様をお招きし、「変革は現場から始まる！営業組織のエンゲージメント革命」と題したセミナーを開催しました。

通常、エンゲージメント向上は人事部門が主導するケースが多い中、営業という事業の最前線にいる組織が主体となって活動されているのは非常に珍しい事例です。

2016年から始まった取り組みは、決して順風満帆ではなかったものの、数々の試行錯誤を経て、組織全体を巻き込む大きなうねりへと発展しています。

本レポートでは、役員層を巻き込み、全社的な活動へと昇華させた道のりや、活動の鍵となった「推し活」というユニークな視点、そして具体的な施策の数々について、当日の講演内容を詳しくお届けします。

「海底から宇宙まで」の事業を支える、1200名の営業組織

嶋澤： 本日は貴重なお時間をいただき、誠にありがとうございます。私は、NECネッツエスアイ 営業統括本部 営業企画本部の嶋澤と申します。

今回登壇のお話をいただいた際、通常は人事の皆様が取り組むエンゲージメント活動を、私たち営業部隊が行っているのは非常にレアケースだと伺いました。その数少ない事例が、何らかの形で皆様の気づきにつながるのではないかということで、お話しさせていただくことになりました。

私たちの取り組みはまだまだ道半ばであり、決して成功したとは考えておりません。ただ、本日ご紹介する活動の一つひとつが、皆様の参考になれば幸いです。これから、私たちの取り組み内容をご説明させていただきます。

田中： 同じく営業企画本部 人材開発部に所属しております、田中と申します。

江藤：営業企画本部 人材開発部の江藤と申します。

嶋澤： 本日はこの3名で、私たちの活動についてご説明します。まずはじめに、私たちの会社と所属する営業統括本部について簡単にご紹介させてください。

私たちNECネッツエスアイは、1953年に創立し、今年で72年目を迎える会社です。通信工事会社として設立されて以来、通信インフラの構築や保守、運用を手がけてまいりました。現在ではICTを活用した様々なシステムやサービスをお客様に提供しています。

当社の主な事業は大きく分けて二つあります。一つは、自社での実践に基づいたDXサービスの導入と活用促進を行う「DXソリューション事業」。もう一つは、安心・安全な社会インフラを実現する「システムズエンジニアリングサービス事業」です。

具体的にどのような場面で当社の技術が活きているかイメージしづらいかもしれませんが、端的に言いますと「ICTぜんぶやる」という表現になります。

もう少し具体的にご説明しますと、一般企業や放送、ホテル、海洋、宇宙、自治体、鉄道、消防、工場など、本当に様々な業種のお客様に対して、通信工事会社として培ってきたネットワーク技術を核に事業を展開しています。人々が安心・安全で豊かな明日を過ごせるよう、「つながる社会」の実現と、快適で便利なコミュニケーションの提供を目指している会社です。

当社のグループ宣言には「海底から宇宙まで、つながる社会」というフレーズがあり、社外の方からも非常に印象的だとお言葉をいただくことがあります。私たち社員にとっても、ロマンあふれる素敵な言い回しだと感じています。技術の発展と共につながる手段は変化しますが、どんな時代や環境においても、人と人をつなぐコミュニケーションを確かな技術で提供していくことを大切にしています。

次に、私たちが所属する営業統括本部についてご説明します。営業統括本部は13本部4支社で構成されており、各業種や地域ごとに組織が分かれています。私たちはその中で営業企画本部という、約1200人が所属する営業組織のスタッフ部門として、全社のコーポレートスタッフと現場の営業部隊とをつなぐハブ機能を担っています。全国に46の拠点を持ち、北海道から沖縄まで、当社の事業に関わるすべてのお客様に対して営業活動を行っています。

「他人ごと」から「自分ごと」へ。実践から学びつづけた7年間の軌跡

田中： それではここから、営業統括本部のエンゲージメント活動に向けた取り組みについてご説明します。

当本部がエンゲージメント活動に着手したのは、まだその言葉が一般的ではなかった2016年のことです。

いい会社推進委員会の発足（2016年～）

田中： 最初の取り組みは「いい会社推進委員会」の発足でした。本部・支社から選抜されたメンバーが集まり、社員一人ひとりが働く幸せを実感できる組織づくりを目指して、2つの施策を実施しました。

一つは「いい会社サーベイ」で、業績と社員の幸福を両立しているベンチマーク企業との違いを分析し、組織課題を把握しました。もう一つは「いい会社見学会」で、実際にベンチマーク企業を訪問し、課題解決のヒントを得るというものです。

しかし、これらの取り組みで課題への気づきは得られたものの、当時の営業組織では予算達成が最重要ミッションとされており、他社の事例は「よそごと」と捉えられがちでした。結果として、参加メンバーも活動への「やらされ感」が強く、また経営層の理解を得るまでには至りませんでした。

有志によるエンゲージメント向上活動（2020年～）

田中： 次に2020年から始めたのが、有志によるエンゲージメント向上活動です。「いい会社推進委員会」での反省を活かし、意欲のあるメンバーを手上げ式で募集し、彼らがインフルエンサーとなって組織全体へ活動を広げるという施策でした。

具体的な取り組みとしては、メンバーが外部で行われている「組織開発講座」を受講してエンゲージメントに関する知識を習得したり、外部で得た知識をもとに、各自が課題と感じることをテーマに自組織内で活動したりしました。

その結果、若手社員による「エンゲージメントラジオ」や、経験者採用者向けの勉強会、さらには社員のコミュニケーションを活性化させるための映画鑑賞会や星空観賞会など、非常にユニークな取り組みが多数生まれました。

しかし、これらの活動は魅力的ではあったものの、各活動内容と経営課題との整合性が十分ではありませんでした。そのため、メンバーから応援は得られたものの、残念ながら経営層や、営業統括本部全体を巻き込むような活動にはなりませんでした。

「いい会社推進委員会」の活動とも共通する課題は、営業統括本部としてのエンゲージメント活動が、一部の社員の活動に委ねられていたことだと考えています。組織としての明確な方向性を示せていなかったため、全体を巻き込むには至らなかったのです。

営業統括本部全体での取り組みへ（2023年～）

田中： しかし、2023年、営業統括本部のエンゲージメント活動は大きな転機を迎えました。

過去2つの取り組みによって組織内に変化に向けた小さな火種が生まれている中で、さらに二つの要素が追い風となりました。

一つ目は、全社で役員向けに行われた「心理的安全性ワークショップ」です。これにより営業統括本部のTOP層（以下、営業TOP層）の役員たちの意識が変化し、TOPメッセージとして「良い組織づくり」の基本方針が示されました。

二つ目は、私たちの活動方針を「個人の取り組み」から「組織全体の活動」へと変更したことです。この変化により、営業統括本部の本部員たちがエンゲージメントを「他人ごと」から「自分ごと」として捉えるようになり、現在の活動へと発展しました。

田中： このステップ3の活動の鍵は、社員一人ひとりが「自分ごと」として捉える心の変化です。私たち人材開発部がこの心の変化を生み出すために意識してきたことは、次の3点です。

1. 組織の認識合わせを丁寧に： 組織として何を優先し、どの方向を目指すのかを明確にし、その組織文化に合った言葉に置き換えて伝えていくこと。

2. 営業TOP層の巻き込み： 経営課題とエンゲージメント活動の関連性を示し、営業TOP層に活動の意義を理解してもらうこと。そして、明確な答えが出ないテーマについては対話を重ね、共に答えを模索していく姿勢を示すこと。

3. 全社人事との連携： 全社スタッフ部門からの方針や施策に対し、「やらされ感」ではなく、全社の想いと現場の声を融合させ、営業組織にとって意味のある活動として展開していくこと。

田中： このように組織の環境を整えることで、社員がエンゲージメント活動を自分ごととして捉える意識改革を後押しできるのだと考えております。

エンゲージメント活動の道標を、「推し活」に見つける

田中： ただ、ここで人事担当として悩ましかったのは、多様な価値観が共存する組織において、一体感をどう保つかという点です。

全国に約1200名の社員が在籍しており、働く環境や背景は様々な営業統括本部。
その中で、果たして全員が同じ認識のもと、主体性を持って同じ方向に進めるのか？と考えた時、その答えのヒントとなったのが「推し活」でした。

以前、活動を支援いただいていた講師の方から「エンゲージメント活動は推し活と同じ。社内に会社のファンを増やすことが大切です」という印象的な言葉をいただきました。社員が組織やプロジェクトを「推す」ようになると、自然と主体的に関わり、成果にもつながるというのです。

話を聞いた時、まさにその通りだと思いました。社員が会社を「推したく」なると、自発的な行動が増えて仕事に前向きになり、仲間との関係も良くなり、結果として会社全体のパフォーマンスも向上する。そんな好循環が生まれるのだと思います。

そこで今回は、アイドルの成長と「推し活」を重ねながら、当社のエンゲージメント活動の変遷をご紹介します。

第一期（研修生時代）

2016年からの「いい会社推進委員会」にあたる、認識不足と経験不足の時代です。活動の認知度は低く、事務局も手探りだったため、組織全体への広がりには至りませんでした。

第二期（デビュー直後）

2020年からの「有志によるエンゲージメント向上活動」にあたる、一部の熱意ある仲間を獲得した時代です。私たちの活動に共感する一部の社員が仲間となり、組織の中に変化への小さな火種が生まれた頃です。

第三期（人気急上昇期）

現在の私たちがこのフェーズです。活動の方向性も定まり、外部環境も整ったことで、活動は人気急上昇の段階になりました。営業TOP層の想い、全社の方針、そして営業組織の活動内容が一体となり、活動は加速・拡大しています。

今年7月には営業TOP層からの後押しもあり、私たちの取り組みがNECネッツエスアイ全社で表彰されました。これにより、営業統括本部の部員たちが自分たちの組織や活動に誇りを持てるようになってきたと感じています。

第四期（国民的アイドルへ）

これから私たちが目指す姿です。社員の大半から「推される」存在になること。画一的なルールに縛られることなく、それぞれの立場から組織のビジョンに共感し、主体的な行動へとつなげていく。そして、その行動がやりがいや仲間意識に繋がり、営業組織の文化として定着し、最終的には会社全体、さらにはNECグループ全体へと広がっていくことを目指しています。

認識を揃え、営業TOP層と連携し、展開を工夫する——「自分ごと化」を後押しした、5つの施策

江藤： ここからは、エンゲージメント向上に向けて取り組んだ、5つの具体的な施策についてお話しします。

①認識合わせ

江藤： 組織全体の取り組みへシフトするにあたり、最初に取り組んだのが営業統括本部の部員全員の認識合わせでした。

普段は営業成績という目標に向かって団結している営業パーソンにとって、エンゲージメントという定性的なテーマは「他人ごと」になりがちです。
そこで、まずは営業統括本部の全部員を対象とした「エンゲージメント＆Wevox勉強会」を企画しました。全社スタッフ部門の人事部（以下、全社人事）や、Wevoxチームの方に講師をお願いし、エンゲージメントとは何か、Wevoxをどう活用するのかといった基礎知識を学び、認識のギャップを埋めることで、本部全体の底上げにつなげました。

江藤： 次にターゲットにしたのが、各本部でエンゲージメントを推進する担当者(営業推進部長・事業推進部長)です。

彼らは現場に最も近い存在であり、彼らを味方につけることで、よりスピード感を持った浸透ができると考えました。
そこで、推進者向けのワークショップを開催し、エンゲージメントの本質やWevoxの活用方法、さらには現場のメンバーを巻き込むための実践的なヒントを学んでもらいました。推進者同士の横のつながりができたことも、大きな成果の一つです。

江藤： また、現場の状況を正しく把握するため、Wevoxの回答率にもこだわり、現在は95%を目標に設定しています。営業TOP層からも繰り返しアナウンスしてもらった結果、この高い目標を達成できています。

②営業TOP層との連携

江藤： こうした勉強会と同時に、最も影響力があったのは営業TOP層との連携でした。2023年度より、「お客様から『ありがとう』と言われるこの営業の仕事にやりがいと誇りを持ってほしい。そのためには、まず組織の中でお互いを讃え合い、高め合い、支え合うことが大切だ」というTOPメッセージが繰り返し発信されました。この基本方針が、賞賛文化の醸成に向けた取り組みへとつながっていきました。

江藤： 実はこの背景には、営業TOP役員がグループ全体のサーベイで課長職以下のスコアが低いことに大変ショックを受けたという出来事がありました。

「課長職を楽にしてあげたい」という営業TOPの強い思いから、約250名の課長職全員を集めた対話会やワークショップを開催しました。ここで出た課題や現状は本部長以上に共有され、部内でのフォロー体制の強化・改善へとつながりました。忙しい中集められた課長職にとっても、「自分たちに向き合ってくれた」という実感につながったと感じています。

また、課長職のワークショップでは、世代間のギャップや業務負荷といった課題が多く出ましたが、その中でも「風通しの良さ」や「団結力」に誇りを感じているという意見も多くありました。そこで、数字で判断されがちな営業組織において、日々の取り組みを別の指標で評価・賞賛できる仕組みとして「エンゲージメントアワード」を昨年度開催しました。

各チームのこれまでの活動内容を共有し、好事例を横展開する狙いもあります。選ばれたチームの取り組みは、日々の行動を少し工夫しただけ、というような内容が多かったのですが、そういった小さな取り組みにスポットライトを当てること自体が、賞賛文化の醸成につながったと考えています。

③営業組織に展開する際の工夫

江藤： また、数字や戦略に意識が向きがちな営業部門に、どうすればエンゲージメントという言葉が浸透するかを常に考えてきました。

今年度は、各本部が営業戦略を策定する4月のタイミングで、本部長と支社長を集めた講座を開きました。そこでは、「戦略」と「実行力」を掛け合わせることの重要性を、営業パーソンに分かりやすい言葉でご説明いただきました。

江藤： 「戦略×実行力＝成果」という、共通言語をつくることで、営業戦略とエンゲージメントが別のものではないと認識していただくことができ、腹落ちと同時に組織全体のエンゲージメントに対する知識付与と意識の向上へつながりました。

④対話の機会の創出（職場懇談会）

江藤： 他にも、営業TOPのメッセージや各本部長が策定した方針を、現場のメンバーに「自分ごと化」してもらうため、「職場懇談会」の実施を推進しています。

この懇談会では、本部や支社の方針達成に向けて、それぞれのチームで何ができるかを話し合い、「チーム行動目標」を設定してもらいます。

江藤： 今後はこの目標実行と共に、定期的にWevoxを活用しながらチームで対話や活動の振り返りを行ってもらう予定です。日々の振り返りの中で「支え合う」文化を育み、その成果を通して、「讃え合う」をエンゲージメントアワードという形で表彰できればと考えています。

⑤全社人事との連携と展開の工夫

江藤： 最後の内容として、全社人事部との連携と展開の工夫についてお話しします。これまで営業組織として独自の取り組み内容をお話ししてきましたが、全社人事からの発信を、私たち営業統括本部としてどのように展開していくかがとても重要と考えています。

そのため、営業のTOP層の思いと連動させながら、人事方針と現場の意向をすり合わせ、営業組織のメンバーに伝わる言葉で展開する工夫を行っています。各組織がばらばらに活動するのではなく、会社として同じ方向を向いていくために、営業TOP層の思いと全社人事、そして私たち人材開発部が密に連携を取りながら取り組んでいくことを意識しています。

江藤： 具体的には、営業統括本部内へ施策を展開する際に、現場を巻き込むためのアレンジを加えています。例えば、部員により伝わりやすいように、少しポップで親しみやすいデザインのマニュアルを作成したり、皆さんが取り組みを楽しく実施できるような工夫をしています。

また、エンゲージメントアワードについては、全社で流れているサイネージ（電子看板）を活用し、情報発信も行っています。アワードで選出された賞賛部門の素晴らしい取り組みを宣伝し、本部のホームページ内でその詳細を紹介しています。サイネージに掲載するこちらの資料作成にあたっては、アトラエ様のお力をお借りして、とても素敵な作品を作っていただくことができました。こうして活動をきちんと可視化することで、他の部署にも良い影響が広がると考えています。

江藤： 最終的には、こうした活動を通じて全社施策をより良いものへと発展させ、営業統括本部、さらには全社の中に私たちの活動のファンを増やしていけたらと思っています。さらに全社で活動の幅を広げ、みんなで気持ちを高め合いながら、エンゲージメント向上へつなげていきたいです。

組織づくりの最適解を、チームで探し続ける

江藤： 最後にまとめとなります。ここまでご紹介した取り組みは、まだまだ道半ばであり、これからさらに磨きをかけていきたいと考えております。

長年の活動を通して様々な試行錯誤をしてまいりましたが、一つの施策で組織を動かすのではなく、失敗や成功もチームのみんなで繰り返しながら最適な取り組みを探していくことが大切だと感じています。また、全社の経営方針や営業TOP層の想いをうまく連動させ、そのベクトルを常に合わせながら関係部門と連携していくことが、最大の成果につながると考えております。

私たちは全社人事と営業組織の間に立つ人事部員であるという特性を生かし、社内外にあふれる多様な情報を取捨選択しながら、営業統括本部にとってのベストアンサーを探し続けています。組織づくりは全員で取り組むもの、という文化をこれからも育み、全社のエンゲージメント向上へ貢献していきたいと思います。

ご清聴いただきありがとうございました。

ここからは、Teamwork Session開催時に寄せられた質問と、いただいた回答をご紹介します。

Q. 2016年から7年間も活動を継続できた秘訣は何ですか？

A. 一つは、もともとこれらの活動に非常に積極的なメンバーがいたことが大きいと思います。また、当時は「働き方改革」が大きなテーマとなっており、フリーアドレス化やリモートワークの推進といった「働きやすさ」を追求する文化と、エンゲージメント活動がうまく連携できたことも継続につながった一因だと考えています。

当初は地道な活動でしたが、様々な失敗を重ねながら経験値を積み上げてきました。そして、営業TOP層を巻き込んだ全社的な活動へとシフトしたタイミングで、それまでの経験が一気に花開き、ドライブがかかったという状況です。

Q. Wevoxのスコアは全社員に公開しているのでしょうか？

A. はい、私たちの営業統括本部内では、担当者から営業TOP層まで、誰でも全組織のスコアを見られるオープンな状態にしています。ただし、3名以下の組織は個人が特定されないようスコアが表示されない設計になっています。

以前は管理職以上など限定的な公開でしたが、一般職のメンバーからも「知りたい」「他部署の状況を見ることも大事だ」という声があり、公開に踏み切りました。その際、「スコアが低いことが悪いことではなく、あくまで現状を把握するためのものだ」というメッセージを繰り返し伝え、スコアの良し悪しで評価するものではないという認識を徹底しました。

Q. 認識合わせのための勉強会は、強制参加だったのでしょうか？ また、現場からの反発はありませんでしたか？

A. 必ずしも全員強制参加にはしていませんでした。お客様第一の営業組織で強制にすると、大きな反発が予想されたからです。

エンゲージメントは、人によって響くタイミングや伝え方が違うと考えています。そのため、一度の勉強会だけでなく、TOPメッセージの発信など、あらゆる角度から一貫したメッセージを伝え続ける形をとっています。

また、各営業本部内にも私たちと同じようなスタッフ部門があり、現場のことを一番よく理解している彼らをキーマンとして、参加促進や勉強会のフォローを担ってもらいました。現場に近い人と連携しながら進めることが、非常に効果的だと感じています。

また、勉強会の資料や動画はいつでも見られるように共有し、必要な人が必要なタイミングで学べる環境も整えています。