「まずは経営層が変革への強い意欲と姿勢を見せること」毎月100を超えるコメントすべてに役員自ら目を通す理由

トランスコスモス株式会社CX事業統括デジタルインタラクティブ事業本部は、2018年よりWevoxを導入。本部長の所さんと副本部長の齋藤さん主導で、組織の変革やエンゲージメント向上に取り組んでいます。執行役員でもあるお二人は、およそ2500名の組織で上がってくるメンバーからのコメントすべてに目を通し対応をするなど、精力的にエンゲージメント活動を続けています。その思いや取り組みのポイントについて、お二人をサポートする宮園さんにも参加していただき話を伺いました。

Wevoxのコメントをもとに、制度や仕組みを変革

―まずはデジタルインタラクティブ事業本部の事業内容を教えてください。

所：私たちは、デジタルマーケティングにおける上流の広告、出口のEC以外の中間部分のサービス全般を提供しています。

事業本部の中は大きく3つに分かれていて、Webサイトの制作・構築・運用からWebサイトを中心としたマーケティング活動までを行う部と、Webアプリとスマホアプリの開発部、ソーシャルメディアマーケティングを行う部があります。これら3つを組み合わせながらサービスを提供しています。

―2018年にWevoxを導入されましたが、その背景を教えていただけますか？

齋藤：当時、恥ずかしながら退職者数が多く、事業計画を考えるにしても、まずは人が辞めていくのを止めなきゃという状況でした。何を改善すればいいかわからない状態でもあったので、まずは1つ指標になるものを入れて自分たちの現在地を把握しようということで、サーベイツールの導入を検討しました。

私たちとしては、どのような手を打っていくかが一番大事で、ツールへの強いこだわりはありませんでした。複数のサーベイツールを比較して、費用が比較的安価で、多様な指標から組織を見ることができる点を評価して、Wevoxを導入させていただきました。

―導入からの5年間、どのような方針でWevoxを活用し、エンゲージメント向上に取り組まれてきましたか？

齋藤：当初、Wevoxの総合スコアは57か58くらいで、「とりあえず10上げようぜ」と所から夢物語のようなことを言われ、どうすればいいか本気で考えてきました。当時から一貫して続けているのが、毎月のフリーコメントすべてに目を通して、アクションを取ること。1つずつ、対応するのかしないのか、対応する場合はどのように対応するのかを所と判断し、アクションを取っています。

せっかく書いたコメントに何も反応がないと、メンバーのエンゲージメントは下がるはずです。それに、私たちとしても、何をすればどこに効くのかはやってみないとわからないので、試行錯誤しながらやってきました。

―どのようなコメントがあって、どんな施策をされてきたのでしょうか？

齋藤：初めのうちは、「給与が低い」「オフィスが狭い」「トイレが混みすぎていてなかなか行けない」など、給与とファシリティに関するコメントが多かったですね。私たちも、まあそうだろうなと思うことが挙がっていました。

宮園：同じようなコメントが挙がってくることが多かったですね。5人くらいが同じコメントをしていれば、対応した方がいいといった考え方をしていました。Wevoxのコメントだけでなく、他の背景もあって給与面に関しては評価プロセスを見直すなど、全体的な仕組みを変えてきたことで、次第にそういったコメントは少なくなっていきました。

齋藤：評価プロセスに関しては、競合会社さんや世の中と比較したときにまだまだ改善の余地があった一方で、社内では非常に難しい課題でした。その中で、継続的に働きかけを行なうことで、大きく制度変更ができたんです。

具体的には、職種の種類および各習熟度を8段階に整理・定義することで、そのレベルに達した社員を昇格対象として選出していくポジション制度を導入し、年功序列ではなく成果や能力のある方が昇格することになりました。本部内での評価プロセスを見直し、成果をあげた人や希少性のある能力を持つ人に陽があたりやすくする狙いもあります。

そこから2年、昇給・昇格のタイミングが2巡くらいした頃から、徐々に、ちゃんとスキルを身に付けたり、活躍したりすれば評価されるんだとみんなが実感し始めたんだと思います。評価への納得感が生まれたことで、給与に対するコメントも徐々になくなっていきました。

今はもう、全体的な仕組みを変えないとできないといったコメントはなく、どちらかというとチームや拠点、あるいは個人特有の細かい要望や悩みに変わってきた印象があります。

コミュニケーションを活性化するための「部活」制度

―評価プロセスの大幅な変更はどの会社でも難しい改革だと思います。どのような工夫をされたのでしょうか？

齋藤：工夫と言うよりは、継続的に活動を続けていたことが大きかったと思います。評価プロセスの変更もすぐにできたというよりは、時間をかけて進んでいきました。途中で諦めずに、粘り強く続けていくことで、いつか報われるときもあります。それから、ずっと続けていると、次第に周りの理解も得られて動きやすくなったりもするので、まずは何よりも継続していくことが重要だと思います。

―全体的な仕組みを変えてきたとのことですが、他にどのような取り組みをされたのでしょうか？

所：コロナ禍に入ってからの取り組みですが、目標管理制度における評価方法を、本部独自のものに変えました。会社の制度としては、半年に1回、目標を設定して、半年後の達成度合いによって評価を決めるという形をとっています。その中で、我々独自の取り組みとして、OKR(※)を設定して毎月の1on1でその進捗自体を評価に変えるということをしています。1on1自体、OKRを設定するのに伴い当然やるものとして始めました。

※OKR…Objectives and Key Resultsの略。目標設定方法のひとつで目標と成果指標を確認できるようにする手法。

齋藤：1on1は、各自の1つ上の上司とやることとしています。コロナ禍の影響でコミュニケーション量が圧倒的に少なくなり、下手すると上司と半年に1回しか話さないメンバーも出てきていました。そうなると、評価の妥当性が判断できないですし、とにかくOKRの進捗も含めて月1回くらいは話そうよと始めた施策です。

あとは、部活動も仕組みとして取り入れたものですね。

―それはなんですか？

齋藤：これもコロナ禍に入ってからですが、所属部署以外のメンバーとのコミュニケーション改善の目的で「部活動」という仕組みを始めたんです。

宮園：きっかけは、Wevoxの「人間関係」のスコアが一定のスコアで高止まりしていたことです。他の項目のスコアは皆伸びていたのですが、「人間関係」だけが高止まりしていたため、何か変化を起こしたいねと発想しました。

齋藤：出社していたときは、仕事で関わらない人も含めて本部にどんな人がいるかが耳に入ってきていました。しかし、フルリモートになって、仕事を一緒にしている人しか知らないとか、隣の部署の課長を知らないといったことが生じていたんです。その状況を解消するため、個々人の興味を起点に、集まったりコミュニケーションを取ったりする機会を作ろうということで始めました。

Slack上で「入りたい」という人が10人集まれば、公式な部にしていいということにしています。運動系の部活だけでなく、謎解き部やウォーキング部、餃子を食べに行くだけの餃子部など、様々な部ができています。

私もバレー部に入っていますが、新入社員と一緒にバレーボールをするなど、メンバーとフラットに接する機会もなり、やっていて良かったと思いますね。

役員の姿をさらけ出すラジオ「オールランチニッポン」

―現在も毎月のコメントにはすべて目を通されているとのことですが、対応する・しないといった判断はどのようにされているのですか？

齋藤：私と所で一つひとつコメントを読み、案件特有の話なのか、制度を変える必要があるのか、ちょっと声をかけてガス抜きをしてあげればいいのかといったことを検討・判断しています。声をかける必要があると判断した人には、私か所から「Wevoxのコメント見たんだけど」とSlackで直接声をかけています。中には、深刻にSOSを挙げているメンバーもいます。

宮園：Wevoxの回答が毎月1000件くらいで、その中でコメントしてくれるのは140〜170人くらいなのですが、忙しい2人の時間を隔週で1時間半くらいもらって、1件1件見てもらっています。1回のサーベイで、だいたい10名くらいに声をかけていますよね。

―メンバーの皆さんからすると、執行役員の方から直接声がかかることにびっくりされる方もいらっしゃるのではないかと思います。コミュニケーションの取り方や声かけの仕方で意識されていることはありますか？

齋藤：実は私と所で、自分たちをさらけ出すために、月1回、ラジオのようなことをお昼にやってまして。ニッポン放送の「オールナイトニッポン」に憧れた世代なので、「オールランチニッポン」と名付け、プライベートもさらけ出しながら、普段2人でしているような会話をだだ漏れで伝えています。

私も所も、月1回の本部の全体会議に必ず顔を出して喋るようにしているのですが、それだけだと、月1回喋るただの偉い人にしか見えないことに危機感を覚えて始めました。

そうやってラジオでいろいろと話していることもあって、本部内では新入社員が私を「勝重さん」と名前で呼ぶくらい距離が近いんです。だから、偉い人から声をかけられてびっくりというよりも、「ちゃんと見てくれてるんですね」とびっくりされるほうが多いかもしれません。

また、ラジオを始めたのにはもう一つねらいがあって、そんなことすら勝手にやり始めちゃう人たちなんだという印象を持たせたかったんです。「自分たちが企画したことをどんどんやりなよ」というメッセージを込めています。

挑戦し、成長を目指す風土が醸成されてきた

―では改めて、5年間、エンゲージメントを高めるための取り組みを続けてきた中で、組織の変化をどのように感じていますか？

所：2018年に「デジタルマーケティングの力で幸せな社会を作る」というビジョンを掲げました。デジタルマーケティングの力で戦争や貧困をなくすことはできないけれど、人が物を使ったり、サービスを使ったりするときのストレスをなくすことはできるだろうということで、このビジョン掲げて動き出しました。

そして、最初はとにかく「変化していきましょう」ということをすごく強調していきました。私たちのほうでは制度などを変えていく、一方で「あなたたちに求めることも変化するし、あなたたち自身もどんどん変化してもらう」「進化していかないと置いていくよ」ということをずっと言い続けていました。

こうした我々の思いも汲み取ってくれたのか、この5年間でみんなもいろんな形で変化していってくれて、組織としても変化していると思います。

―その変化・進化は、どのようなところで感じていますか？

所：扱うサービスの内容が変わってきたのが一番の変化です。多少なりとも上流工程のものが増えてきたし、そういうスキルを持っている人が増えてきました。

あとは、「新しいことに挑戦していいんだ」「会社をどんどん利用して自分のスキルをつけていくんだ」「やることをやっていれば権利を主張していいんだ」といった意識が浸透してきました。「義務を果たせる人はどんどん権利を主張していいですよ、権利を主張するばかりで義務を果たしていない場合、何も評価しませんよ」ということも、ずっと言ってきていて、それが一定理解されてきたように思います。

他方で、最近懸念しているのは、考えの同質化です。まだ何も検証はできていないですが、同じような思いの人たちや、同じような方向を向いている人たちが集まり始めてしまっている感じがしていて。多様性が失われないようにすることが、今後の課題かなと思っています。

―齋藤さんは、組織の変化をどのように感じていますか？

齋藤：今、退職者数が明らかに減ってきているので、Wevoxをベースに変えることができてきたのかなと思っています。

また、社員の紹介で入社してくる人が増えてきています。昔は数名だったのが、今では数十名単位になっていて。それなりにいい会社だと思ってくれているメンバーが増えてきているのかなと実感しています。

あとは、所が本部長になってから、この本部で働く直接的なメリットのようなものをメンバーに与えることができてきたのかなと思っています。

―例えば、どんなものでしょうか？

齋藤：例えば、一番初めに「図書月間やるぞ」という所の声の下、毎月20万円までなら、好きなだけ本を買っていいということをやったんですね。僕自身は、これまでお金を節約することばかりたたき込まれていたので、20万円も本代にかけるなんて大丈夫なのか？と思っていました。ただ、所は「2〜3カ月したら落ち着くから」と所に言われて、本当に2〜3カ月後には予算が余るくらいになってきたんですね。それは、この制度が活用されなくなったのではなくて、物珍しくてたくさん買うフェイズから、必要なものだけを買うフェイズに移行したからだと思います。そして、本を通じて個々人が勉強することで、仕事の成果に繋げることで、投資した資金は回収できることも教えられました。

また、2023年8月から会社の正式な制度として副業が解禁されましたが、我々の部門と隣の部門だけはトライアルという形で全社に先行して解禁できたんです。これは、2年ほど前からWevoxに「副業したい」というコメントが挙がるようになり、所が、「我々がやっている仕事を通じて、外部でもちゃんと通用するスキルが手に入っていると証明するためにも副業を解禁しよう」と動いてくれた結果です。

こうした形で、メンバーに権利のようなものをだいぶ与えることができました。それもあり、我々が「これは義務だからやってね」と言うことに対して、メンバーからすると面倒なことであっても「恩恵を受けているからやらないとね」とスピーディに受け入れられるようになったと感じています。例えば、全社で課されている昇格者研修をいつまでも受けなくて、こちらが追いかけないといけない社員の人数はだいぶ減ったかなと思います。

コメントを全て見るのは正直すごくつらい

―マネジメントレイヤーにいらっしゃる宮園さんから見て、管理職の方の意識などに何か変化を感じる部分はありますか？

宮園：さきほどの義務と権利の話で言うと、一般的な企業だと、利益を出した後にそれを還元するという流れがあると思います。しかし、うちは、評価制度も副業も、その他いろいろな手当も、会社から社員に「渡す」方が先であることが特徴的だと感じています。

会社が、不確定要素もありながら先にgiveするのを見ているからこそ、所さんや齋藤さんが言うことはちゃんとやらなきゃと思います。同じマネジメントレイヤーと話すことがありますが、所さんや齋藤さんから言われることは十分に理解していて、あとはそれをどう実現するかで迷っているケースがほとんどです。2人が伝えたいことは、マネジメントレイヤーにも伝わっていると個人的には思っています。

―取り組みを続けていく中で難しさを感じたところはありましたか？

齋藤：毎月コメントを見るのは、正直なところすごくつらいですね。所からは、「『やる』と言っちゃったからやり続けなきゃね」とよく言われますし、メンバーの本当の声なのでちゃんと受け止めないといけません。しかし、対応したにも関わらず同じようなコメントが入ってきたり、中にはすごく攻撃的なコメントもあったりと、毎回、メンタルを強くしないと読んでいてしんどいですね。

また、コメントに真摯に向き合っているつもりではありますが、約2,500人もいる分、スコアに反映されるのに時間がかかります。下手すると1年に1しか上がらないこともあります。そんなとき「やってることは本当に正しいんだっけ？」と見失いそうになることもありますね。

所：つらいときもありますが、コメントを全部読んで、対応してくというのが、私や齋藤の義務だと思ってるんです。「我々は、義務を果たしてるでしょ？だから、経営側の権利としてあなたたちにこれを求めますよ」と示すためにも、逃げずにやっています。何もやらずに、権利だけ求める経営層の言うことは聞きたくないでしょうからね。できればやるみたいなプラスαの取り組みではなくて、経営側の義務だと思って続けているのは、強いかもしれないですね。

エンゲージメントを高めることは、事業の成長に繋がっていく

―経営においてエンゲージメントが持つ価値について社内の理解が進まないことに悩まれる企業も多いです。貴社においては、5年間取り組まれてきて、エンゲージメントを高めることは、事業の成長にどのように繋がると感じていますか？

所：まず、雇用主から見ると、「自分が今ここにいることが大好きです」「やってる仕事が大好きです」と言っている人ほど強いものはないと思います。向上心もあるだろうし、クライアントのためを思うだろうし、良い仕事ができる。一番パフォーマンスを発揮してくれる人だろうと思います。だから、Wevoxのスコアは、本人が気持ちよく、意欲的に働いてるかを測るという点においてすごく事業や利益と関連性があると思いますし、重要視していますね。

そして、少なくともこの5年間、我々の事業は、コロナ禍においてフルリモートで働いても成長してきています。Wevoxのスコアと同じような右肩上がりの変化を売上・利益においても実現してきているので、間違った方向には行っていないと思っています。

―では最後に、デジタルインタラクティブ事業本部を今後どのような組織にしていきたいとお考えですか？

宮園：僕のいる管理職というレイヤーで言うと、Wevoxのすべての項目のスコアを上げていきたいなとシンプルに思っています。

というのは、Wevoxに定義されている項目は、誰が見てもスコアが高ければ楽しく働けている状態であるものだと個人的に思っていて。Wevoxのスコアが高い状態であれば、その人が幸せに働いているに違いないので、Wevoxのスコアを上げていくことに何も疑うことはないですね。

―齋藤さんはいかがでしょうか？

齋藤：Wevoxのスコアを上げていくことはもちろんですが、最終的には、どんな点であってもいいので、「トランスコスモスにいて良かったな」と思える会社を作りたいと思っています。人生で働いている時間はすごく長いので、人間関係でも、自身のやりがいでも、会社の環境でも、何でもいいから「うちの会社で良かったな」と思ってもらえる会社になりたい。

その点で、これからもスコアを参考にしながら、多様なメンバーに対して全方位でいろんな施策を打っていければと思っています。

―所さんはいかがでしょうか？

所：途中でも話した、同質化してきていないかというところは、今後様子を見ながらやっていかなきゃいけないと思っています。

あとは、社員一人ひとりが、親・兄弟/姉妹・子どもなどにトランスコスモスで働いていることを自慢して話せる状態になってほしいですね。家族や社会に対して、「トランスコスモスでこんな仕事やってるんだよ」「社会的にこんなすごいことをやっていて、貢献してるんだよ」と言える機会をもっと増やしていきたいです。そこまでいければ、会社としても、もっともっと事業が伸びていく状態になるのかなと思います。

加えて、もっと会社を利用して、自分のキャリアを最大限高めていったり、自分の収入を増やしたりしていく人がどんどん出てきてほしいなと思います。

そして、組織の最大の進化として、会社として、部門として、収益を最大化する形が、全員が力をつけて、社員ではなくフリーランスですという状態になってもいいかなと思っています。

そんなところにまで行くには、社会的な制度や文化も変わっていかなければいけませんが、どこを目標にしますかと言われたら、全員が自分の力で勝負できる状態になっていることが組織としての最終目標かなと思います。