「職場の本音が、組織を変える」三井住友銀行のエンゲージメントアンバサダーが語る対話の実践と価値
2016年入行。以来、法人営業に従事し、3店目となる現部署には2023年より在籍。2024年度の1年間、同部のエンゲージメントアンバサダーを務めた。
2021年入行。以来、法人営業に従事し、2023年より現部署に在籍。2024年度の1年間、同部のエンゲージメントアンバサダーを務めた。
2023年より現部署にて営業事務に従事。2024年度の1年間、同部のエンゲージメントアンバサダーを務めた。
株式会社三井住友銀行では、2020年から社員のエンゲージメントに着目し、各部署や支店の「エンゲージメントアンバサダー」が中心となり職場活性化に注力しています。
中でも、新宿西口法人営業第一部では、意欲的な活動を展開しています。2024年度のエンゲージメントアンバサダーたちは「インナーコミュニケーションの強化」を掲げ、社員の本音を引き出すためのユニークな座談会を定期的に開催してきました。
アンバサダー就任時の彼・彼女たちの思いは様々でしたが、活動を通じて部署内に確かな変化が生まれていきます。Wevoxスコアの向上やサーベイ回答率100%達成、そして何よりも「意見すれば動いてくれる」という社員の安心感。この変化の裏には、彼らのどんな工夫や思いがあったのでしょうか。
本インタビューでは、エンゲージメントアンバサダーのリアルな声と、組織に生まれた確かな変化の軌跡を紐解きます。
※取材時（2025年5月）の部署・役職になります。
エンゲージメントアンバサダーの活動は、部署内のコミュニケーションを劇的に改善し、Wevoxスコア向上に貢献しました。特に、「I like I wish」を用いた座談会では、若手の達成感の低さや事務職の業務配分への不満など、普段は言えない本音を引き出すことに成功。これらの意見を基に、業務分担の見直しや事務担当間の情報共有チーム結成など具体的な改善策を実行しました。多様な視点から組織課題を捉え、具体的な改善を推進する上でエンゲージメントアンバサダーが極めて重要な役割を担った事例です。
さらにエンゲージメントアンバサダーが管理職層も含めて部署全体を巻き込んだ積極的な情報発信をすることで、従業員は「意見すれば動いてくれる」という安心感が生まれ、サーベイ回答率も向上しました。この通り、エンゲージメントアンバサダーが粘り強く情報発信と改善アクションを繰り返すことで、職場の本音を組織の変化に結びつけることができました。
サーベイによる組織状態の可視化だけに留まらず、その後の対話、改善行動といったサイクル（「可視化」⇄「対話・振り返り」⇄「改善行動」）を回すことで、組織づくりを行っている。このサイクルを現場主体で回していくため、各拠点ではエンゲージメントアンバサダーを選定。エンゲージメントアンバサダーが組織づくりの旗振り役となり、対話機会の創出などを行っている。
コミュニケーションの強化を目指し、多様な座談会を実施
―どのようにエンゲージメントアンバサダーとして声がかかったのでしょうか？
嶺井： 部長と副部長からの指名で、2024年度の期初に1年間の任期で任命されました。当部では、毎年、副部長、グループ長、入行10年目くらいの中堅層、5年目以内の若手、事務担当から1名ずつ合計5名が選ばれます。
―声がかかった時はどのように感じましたか？
嶺井： 私は以前の部署でも2年間、エンゲージメントアンバサダーを務めました。その際、部員間の交流が少なかったり、仕事への意欲に差があったりした状況が、皆が楽しく活躍するように変化する過程を目の当たりにしました。そのため、今の部署でも良い点は伸ばしつつ、以前までの活動で真似できることは取り入れたいと思いました。グループ（一般的な課に相当）や年齢を超えて様々なことができる役割なので、任命されて嬉しかったです。
森： 実はこれまでエンゲージメント活動に全く関わってなかったこともあり、エンゲージメントアンバサダーの存在を知りませんでした。もっというと、この部署に来て2年目に任命されたのですが、異動してからの1年間もエンゲージメントアンバサダーが具体的にどんな活動しているのかを把握していませんでした。そのため、任命された時は正直「エンゲージメントアンバサダーって何だっけ？」と思ってしまいました。
谷和： 私はこの部署に転勤して半年ほど経った頃に任命されましたが、特に深く考えることもなく受け入れました。以前の部署でもエンゲージメントアンバサダーが会議をしているのは知っていましたが、その内容は部員全体にまでは届いておらず、具体的な活動は正直イメージできていませんでした。
―2024年度は、チーム、グループ間のコミュニケーションの強化を目標に、座談会をはじめとした様々な施策を行ったそうですね。取り組みの中で、皆さんが特に力を入れた施策はありますか？
嶺井： 特に力を入れ、活動の軸となったのが、様々なテーマでの座談会です。座談会は3人で手分けして、おおよそ2カ月に1回くらいの頻度で開催しました。私がいる中堅層、森さんの若手層、谷和さんの事務担当で分けた「階層毎座談会」や、業務を進める際のチーム（中堅層・若手層・事務担当が1名ずつ、計3名）がグループをまたいで集まる「クロス座談会」などを行いました。
特に、アトラエの方から教えていただいた「I like I wish」を階層毎座談会に取り入れたときに盛り上がったことが思い出に残っています。
谷和・森： そうですね。
―座談会では、「階層別」「チーム別」といったメンバー構成だけでなく、テーマも設定されたのでしょうか？
嶺井： はい。例えば、先ほど話した「I like I wish」は期初に行った階層毎座談会で、各階層の本音を引き出すために取り入れました。「普段、ありがたいと思っている取り組み」を「I like」として、「直してほしいと思っていること」を「I wish」として話してもらったのです。
結果として、若手が達成感を持てていないことや、仕事の依頼方法によっては事務担当に負担や不満が起こることなど、部員の本音がかなり見えてきました。こうして各座談会で明らかになった課題をどう解決するかを都度話し合い、次の施策や座談会のテーマに繋げていきました。
―どんな施策やテーマに繋がったのでしょうか？
嶺井： 例えば、中堅層の座談会で「若手の失敗が増えてきて、若手は不安じゃないか」という話題が出ました。そこで、失敗への不安を払拭するため、中堅層が若手時代の年表を作って、失敗内容を包み隠さず話す「みんなの若手時代」を開催しました。
その他、業務改善の話し合いをする回もあれば、キャリアについて考える回もありました。Wevoxの個人特性診断の結果を使って自己紹介をして、お互いの相性や業務での協力・分担の仕方を話し合う回なども設けましたね。結果的にはとても多岐にわたるテーマで対話する機会が作れました。
「I like I wish」で明らかになった本音
―座談会を通じて得られたものや、印象的な対話にはどのようなものがありましたか？
森： 「I like I wish」を行った際、印象的だったことがあります。当部の若手は大手企業を担当するため、他部署では経験できない大きな仕事に携われます。一方で、若手は副担当者として主担当の先輩から事務を含む定例業務を多く任されがちな悩みも抱えていました。その意見を吸い上げ、主担当者の中堅層には仕事の任せ方について、事務担当には事務業務の分担について「I wish」として伝えられました。
私は若手層のまとめ役として、若手の達成感向上や、全部員のコミュニケーション増加という目標を意識していました。上司や先輩、事務担当には直接言えないことも含め、若手の本音を吸い上げることに注力したので、その役割を果たせたと思います。
―谷和さんはいかがでしょうか？
谷和： 事務担当は業務の特性上、チームの主担当者や副担当者とのやり取りを通じて事務を進めることが多く、事務担当同士で話す機会がほとんどありません。こうした背景もあり、「I like I wish」で各自が業務について思っていることを話し、共通の思いを発見できたのはとても良かったです。
最初は、チーム内の事務をどれだけ引き受けるかの意欲は、人によって差があるだろうと思っていました。しかし、「I like I wish」を通じて、私たち事務担当のみんなが、可能な限りの事務を引き受けてチームに貢献したいと、積極的に考えていることがわかったんです。一方で、雑に事務を丸投げされるのは嫌だという声もありました。仕事に対する考え方や日頃の本音を知ることができたのは良かったです。
森： 事務担当の皆さんはベテランの方が多くて頼りになる一方で、私たち若手はこの取り組みを始めるまで、少しだけ仕事を相談しづらいと感じる面がありました。
谷和：若手の皆さんからすると社会人歴に差があるので、遠慮はあるだろうなと私たちも思っていました。
森： そのため、「I like I wish」は、事務担当の皆さんの考えを教えてもらえる貴重な場でした。例えば、「I wish」として「気にせず頼んでください。むしろ依頼は早めの方がいいです」と言ってくれたのは大きな気づきでした。分からないことがあればすぐに事務担当に聞けるようになったのは、この「I like I wish」のおかげだと強く感じます。
嶺井： 中堅層にとっても、はっとさせられる意見ばかりでした。例えば、依頼時に締め切りを伝える、相談した案件の顛末を伝えるなど、凡事徹底ができなかったことで、事務担当を困らせたり、不満にさせていた事例を知る機会にもなりました。これをきっかけにチームメンバーとのコミュニケーションがより良くなるように見直しました。
また、若手層が大手企業を担当するという当部ならではの醍醐味を感じてくれていることは、あまり知りませんでした。彼らがそう思ってくれているなら、事務作業や定例業務をお願いするだけでなく、一緒に大きな仕事に取り組むべきだと気づかされました。
中堅層の「I wish」としては、特に若手層に向けて「自発的に相談してもらえると嬉しい。もっと相談してほしい」という声がありました。事務担当には「とにかく頼もしく、何を聞いても親身に答えてくれる」という日頃伝えられていなかった感謝の声を、中堅層共通の「I like」として伝えることができました。今振り返ってみても、意義深い取り組みだと感じます。
―座談会を通じてどのようなコミュニケーションが生まれていったのかイメージできました。エンゲージメントアンバサダーとして、座談会を進める上で工夫された点があれば教えてください。
谷和： 事務担当は大人しい方が多いので、「I like I wish」でも、何か一つは発言してもらえるように工夫しました。その一つとして、事前に座談会の目的や「I like I wish」とは何か？を説明したメールを送ることで、座談会への心構えを持ってもらえるようにしました。
そのうえで、当日は私から発言しました。「I like」として、「『大丈夫？』とフォローしてくれるのがすごく助かり嬉しい」と話したんです。そうすることで、「ちょっとしたことでいいんだ」「すごい話をする必要はないんだ」と感じてもらいたかったのです。私の後は指名して順番に発言してもらいましたが、全員が発言できたので安心しました。
あとは、匿名性も重要かなと思ったので、部内に出す資料上は、誰の発言か分からないようにまとめ、「これで提出しますね」と事務担当間で共有してから提出しました。
嶺井： 管理職としてエンゲージメントアンバサダーを務める前田副部長から、活動をスタートする際にアドバイスをいただきました。「愚痴だけの会はエンゲージ悪化に繋がる」「本音を引き出せても、施策に取り入れず放置されたら逆効果になる」「普段意見を言えない人にも発言してもらうには、事前準備を促す仕切りや、座談会における計画された進行や意見の促しが重要」といったアドバイスです。
そこで、私たち3人で事前に会議の趣旨を説明するメールを送り、当日も愚痴大会にならないよう上手く司会進行することを重視しました。谷和さんと森さんがリーダーシップを発揮してくれたおかげで、スムーズに座談会を進めることができたと思います。
―森さんはいかがでしょうか。
森： 先ほどお話ししたように、私は若手の本音を吸い上げることに注力しました。業務中はもとより業務外のプライベートな時間でも、正担当先と副担当先を持っている経験から「今、事務作業が多くない？」と寄り添ったり、「どのような意見でも、フォローするからね」と声をかけたりすることで、「こういう仕事をしたいけど、今は事務が多くて」「この業務をどう依頼すれば良いか分からない」といった本音の意見を出してくれるようになりました。
また違う視点では、2024年度のエンゲージメントアンバサダーによる情報発信は非常に多かったと感じています。部長をはじめ、副部長やグループ長といった上席からも発信がありましたが、嶺井さんをはじめとした中堅、若手層からの発信もとても多かったです。活動の目的や進捗、Wevoxに回答する意義などを明確に発信していたので、エンゲージメント活動の認知度がかなり上がったと感じています。
その効果もあり、当初は座談会で何を話せばいいか分からないと思っていた若手が多かったのですが、夏ごろになると活発に意見が出るようになりました。自分の意見が議題となり、エンゲージメントアンバサダーが解決に向けて動いてくれるという透明性を感じられたのだと思います。
―座談会で出てきた意見の中で改善に取り組んだものには、どのようなものがありますか？
嶺井： 中堅層では、チームごとの仕事の任せ方を見直しました。例えば、若手や事務担当の皆さんも達成感を持てるように、思い切って大きな案件を任せ切るなどです。もちろん丸投げにすることなく、成功体験を後押しできるよう、困ったことがないか積極的に声をかけフォローするようにしました。
また、事務担当の業務配分がチームによって異なり、均等ではないという声もありました。これを受け、繁忙期には事務担当同士で仕事の依頼ができるように、Teams内のplanner機能（タスク管理機能）を活用し始めました。業務量に偏りが見られた際は、毎週のミーティングで状況を共有し、業務分担を都合する取り組みも増えていきました。
さらに、会社から週1回推奨されている早帰りや、リフレッシュデー（非喫煙者・卒煙者が月に1度、定時より1時間早く退社できる制度）などの制度が使えていない、取りづらいといった若手の声もありました。そこで、中堅層が率先して制度を利用したり、チームごとに「いつでも取っていいよ」と小まめに声をかけたりして心理的ハードルを下げるようにしました。また心理面だけでなく、チーム毎に仕事量の平準化に取り組んだことも制度利用につながったと感じています。
コミュニケーション増加とサーベイ回答率100%の維持
―1年間の取り組みを経て、組織の変化をどのように捉えていらっしゃいますか？
森： まず、本当にコミュニケーションが増えましたね。チーム内外での交流が、前年と比べてかなり増えたと感じています。
若手は週や日によってエンゲージメントが大きく変動すると思います。そんな中で、先輩たちとすぐに話せる関係性が築けていることは良いチームづくりにおいて非常に大切です。そういった関係性が土台にあり、積極的に仕事の相談をしてくれるようになり、ひいては自ら仕事を進める姿勢が見られるようになりました。
―谷和さんはいかがでしょうか。
谷和： 私のチームは、特に年度の終わり頃にはかなり連携が取りやすくなっていました。チームの皆がこの部署にきて間もないメンバーだったということはあるのですが、先に述べた打ち合わせや特性診断でコミュニケーションを取っていったことで、連携がとりやすくなったのだと思います。
とはいえ、事務担当間ではまだ課題も残っていると思っています。時には他の人に仕事を頼みづらかったり、前述のplanner機能によるタスク管理も完全ではなかったりします。ただ、「今、手が空いているから何かやるよ」という声かけが少しずつ生まれてきているので、変化は感じています。
―嶺井さんいかがでしょうか。
嶺井： まず全体的な状況ですが、Wevoxのスコアが80となり、1年前と比べて平均で2ポイント上がりました。項目別に見ても全ての項目でスコアが向上し、特にエンゲージメントアンバサダーとして力を入れてきた「環境」「人間関係」「健康」などの項目が大幅に伸びたのは嬉しかったです。
また、1年前まではサーベイの回答率が100％に達することはありませんでした。今ではほぼ毎月100％です。森さんが先ほど話してくれたように、皆が「意見すれば動いてくれる」という安心感を持って、本音で答えてくれているのだと感じます。
中堅層同士でも、チームをまたいだコミュニケーションがかなり増えました。良いチームを真似て、自分のチームの悪い点は直していく動きが自然とできているように思います。案件で忙しくエンゲージメント活動に時間が割けない時もありますが、Teamsを使えば気軽に情報交換でき、今でも高い頻度で中堅層チャットが稼働しています。
―チームをまたいだ相談が少ないという課題に対して、一定の変化が生まれているようですね。
嶺井： そうですね。伝統的なチーム制の良いところを引き継ぎつつ、コミュニケーションが増えたと思います。積極的に他のチームのサポートもする事務担当や、森さんを中心とした若手Teamsチャットの盛り上がりを聞いていると、課やチームを超えた交流が増えたと感じます。
情報発信などにより組織全体を巻き込んでいくことが重要
―最近は、三井住友銀行以外の組織でもエンゲージメント活動のアンバサダーを務める方が増えてきています。そういった方々にメッセージやアドバイスをお願いできますか？
谷和： エンゲージメントアンバサダーではない人からすると、エンゲージメントアンバサダーからの情報発信が少ないと、何の活動しているのか理解しにくいと思いますし、サーベイも、スコアの変化や背景を知らなければ「2ポイント上がっても誤差では？」「やる意味あるのかな？」と考える人も出てきます。エンゲージメントアンバサダー自身も、なかなか結果が出ず「何のためにやっているのだろう？」と迷うこともあると思います。
今回の場合、嶺井さんが積極的に発信してくれたことで、「インナーコミュニケーションの活発化」という、スコア向上以外の明確な目的を持って活動を牽引してくれました。そのおかげで、管理職層もかなり気にかけてくれましたし、具体的な改善につながったと思います。私自身活動して良かったと感じているので、すぐに結果が出なくても、「何を目的にするのか」を明確にし、諦めずに続けて欲しいですし、取り組む価値は必ずあると思います。
森： 谷和さんと同じ意見です。発信しないとエンゲージメントアンバサダーが何をしているのか分かりませんし、エンゲージメントアンバサダーだけで部署全体のエンゲージメントを高めるのは不可能です。周囲の人々を巻き込んでいく動きが本当に大切だと感じました。今回は部署全体を巻き込んで活動でき、少しずつ変化が出てきたので、引き続き発信していくことは重要だと思います。
嶺井： エンゲージメントアンバサダーは、課をまたいで様々な階層の人の価値観や本音を引き出し、拠点全体の施策を提言し、組織をより良い方向へ導く非常に重要な役割です。将来管理職層を目指す方にとっては、視野を広げて拠点運営を考える、良い気づき・経験に繋がると思います。
自分の目線ではなく若手や事務担当の目線でエンゲージメントを考える癖がつき、相手の立場に立って物事を考えるようになるので、部下や後輩を持つ立場の方にとって貴重な経験になると思います。自分以上に、メンバーのエンゲージメントが上がり活き活きと働いている様子を見ることは嬉しいことなので、是非エンゲージメントアンバサダーの取組自体にも、やりがいや醍醐味をもって臨んでほしいと思います。
