ワークショップでマネジメントとチームに変化をもたらす。「活き活きと活躍してもらう」ために必要なこと
2017年に新卒入社。支店にて4年間、OTC医薬品の営業を担当し、2021年に現部署へ。新入社員向け研修の企画・運営等を担当するとともに、2023年からはエンゲージメント活動の推進担当としてWevoxの導入や活用を牽引している。
2011年クラシエ製薬（当時）にキャリア入社。医薬事業部にて医療用医薬品の営業や企画を担当したのち、クラシエグループのビジョン浸透を担うクラシエホールディングス（当時）CRAZY創造部へ異動、その後クラシエ製薬（当時）経営企画部を経てヘルスケア事業部へ。2025年12月までヘルスケア事業企画部の課長として佐藤氏とともにエンゲージメント活動を推進してきた。2026年1月より現職。
クラシエ 薬品カンパニー ヘルスケア事業部では、2025年度、事業部のエンゲージメント向上施策としてメンバー向けの「相互理解ワークショップ」や部門長向けの「チームづくりワークショップ」を企画・展開しました。そのプロセスや実施時の工夫について、推進担当の2名に伺いました。
※取材時（2026年3月）の部署・役職になります。
ポジティブ要素を伸ばすワークショップから企画
—「相互理解ワークショップ」と「チームづくりワークショップ」を実施された経緯を教えてください。
佐藤： 私たちの事業部では、2024年3月にWevoxを導入し、当初は、サーベイ結果を分析して事業部の課題の根っこを見つけることを第一としていました。データが蓄積されてある程度の傾向が掴めてきたのがサーベイ開始から5カ月ほど経過したタイミングです。そこから2カ月ほどかけて、彌永さんと私の2人であらゆる切り口から徹底的にデータを紐解き、ヘルスケア事業部のエンゲージメントを左右するキーポイントを、ポジティブ・ネガティブ両面から見つけ出していきました。その結果をふまえた取り組みが2つのワークショップです。
—分析では、どのようなキーポイントが抽出されたのですか？
佐藤： ポジティブな要素として浮かび上がったのは「自己効力感」です。社内外を問わず「誰かの役に立てている」と実感しやすい業務内容や環境であるほど、スコアが高い傾向にありました。一方、ネガティブな要素として、「業務の属人化」や「裁量権の不足」といった状態にあるとエンゲージメントが高まりづらいということも見えてきました。
これらをふまえ、自己効力感を高めるきっかけづくりとして企画したのが「相互理解ワークショップ」です。Wevoxチームから教わった相互理解ワークショップをアレンジさせていただきました。
—ネガティブな要素には、どのように向き合ったのでしょうか。
佐藤： ネガティブな要素には、直接的なアプローチはしていません。というのは、属人化や裁量権の問題は事業や組織の仕組みに起因するところも大きく、すぐに変えられるものではないからです。そこよりも、エンゲージメントが高まる要因になり得る「自己効力感」を高めていくことを優先して取り組むことにしました。
彌永： ネガティブ要素はポジティブ要素と表裏一体だと、2人で考えた部分もありましたね。すなわち、自己効力感が高まるプロセス、例えば、周囲から認められたり、伴って相互理解を得たり、それをふまえて適切な裁量を与えられたりすることが、結果的に属人化や裁量権の不足感の解消にも繋がっていくだろうと2人で話していました。
自己効力感を高めるアレンジを加えた「相互理解ワークショップ」を実施
—「自己効力感」を高めていく施策として、相互理解ワークショップという手段を選ばれたのはなぜでしょうか。
佐藤： 自分や他のメンバーの強みを理解し、互いに頼り合える関係性ができれば、自ずと自己効力感を覚える機会が増え、エンゲージメントの高まりに繋がっていくのではないかと考えたからです。特に支店に所属するメンバーは、月1回の会議以外は直行直帰が多く、メンバー同士が顔を合わせる機会が限られています。会議でも数字の話が中心になるため、お互いの強みや人となりを知る機会は意外と少ないと思われました。Wevoxチームの相互理解ワークショップは、この課題を解決していく上でとても魅力的に感じたのです。
—実施にあたっては、元々のワークショップの内容をどのようにアレンジされましたか。
佐藤： 全国の9つの支店で順に実施していったのですが、最初の4支店ではWevoxチームの相互理解ワークショップの型通りに進めました。その後、独自のアレンジとしてワークに加えたのが、「ペアの相手が大切にしている価値観を互いに予想し合う」というプロセスです。
—なぜそのアレンジを加えたのですか。
佐藤： ワークショップを、同僚を知る機会とするだけでなく、自己効力感を得るきっかけにもしたいと考えたからです。相手が大切にしている価値観を予想して伝えると、言われた側は「周りは自分の振る舞いや働きをそんなふうに見てくれているんだ」と自己効力感を得られます。また、その延長で日ごろからの感謝や尊敬を言葉にできる時間にもなると考えました。
彌永： 「ジョハリの窓」でいう「盲点の窓(※)」を開いていければという考えもありました。
（※理学者のジョセフ・ルフトとハリー・インガムが提唱した対人関係のモデルの一つ。周囲からのフィードバックを通じて「自分は気づいていないが、他人は知っている自分」の領域を自覚することで、自己成長やチーム内の相互理解を促す考え方）
佐藤： 実施後の感想も、「意外と自分のことを分かってくれているんだと思った」という声と「自分のことをそんなふうに思ってくれていたんだと驚いた」という声が半々くらいで、自己効力感に繋がっていることを感じました。
—ワークショップの実施後、支店の皆さんにはどのような変化がありましたか。
佐藤： 日常のコミュニケーションの中に、変化の兆しを感じています。飲み会やふとした会話の中で「エンゲージメント」という単語が出たり、お互いの印象的な価値観を覚えていて、発言や行動に対して「〇〇さんらしいね」と声を掛け合ったり。わずかでも相互理解が進んだことは、大きな第一歩だと感じています。
マネージャー同士でヒントを見つけ合う「チームづくりワークショップ」
—もう一つの「チームづくりワークショップ」については、どのような狙いで企画されたのですか。
佐藤： エンゲージメントの鍵を握るのは、やはりチームの中心的存在であるマネージャーです。部長や支店長といった部門長に行動を起こしてもらいたいという意図で企画しました。
具体的には、まずEngagement Run! Academyの「Wevoxマネジメントコース」を受講してもらい、そこでの学びをアウトプットしてチームづくりに繋げていく場としてワークショップを位置付け、2025年12月に実施しました。
—どのようなワークを行ったのですか？
佐藤： まず事前課題として、自組織の現状をメンバーへのヒアリングも含めて分析してきてもらいました。そして、当日は参加者を3〜4名ずつのグループに分け、グループごとに自組織の現状の共有と、各組織の「良い点（Good）」と「伸びしろ（More）」を議論。そうして他部門の部門長からの客観的な意見を得ながら自組織を俯瞰的に捉えた上で、最終的には、次年度からのチームづくりのテーマとそのための具体的なアクションを考えてもらいました。
加えて、事後課題として、ワークショップで検討したチームづくりのテーマとアクションを自組織に持ち帰り、メンバーに共有して確定するということをしてもらっています。
—テーマやアクションとして、どのような内容が挙がりましたか。
佐藤： テーマとして多かったのは、やはり「コミュニケーション」でした。それも、業務上必要なコミュニケーション以外も含めたコミュニケーションです。したがって、具体的なアクションとしては、テーマを決めて対話やワークをするなど、何かしらの形で業務以外のコミュニケーションをとる機会を定期的に作るなどが挙がりました。
—参加された皆さんの反応はいかがでしたか。
佐藤： ポジティブなコメントをたくさんいただきました。中でも印象的だったのが、「自分は一歩下がり、メンバーに任せて考えさせることが重要だ」というコメントです。というのも私たちの事業部には、リーダーシップが強く、「メンバーのために自分がなんとかする」というタイプの部長・支店長が多い印象があったんです。心強い一方で、エンゲージメントは誰か1人が頑張って高まっていくものではありません。そこを理解いただけた気がして嬉しかったです。
企画する上で重視したのは、「事業部の実態にマッチしているか」
—2つのワークショップを企画する上で、大事にされたことはありますか。
佐藤： ヘルスケア事業部の課題や実態にマッチした内容になっているかは常に意識していました。そうでなければ、取り組む意味も、サーベイを事業部単体で行う意味もなくなってしまいます。相互理解ワークショップにアレンジを加えたのも、チームづくりワークショップを企画したのもこの観点からでした。
また、チームづくりワークショップを企画した際に彌永さんやもう1人の上司であるヘルスケア事業企画部長から何度も言われたのは、「参加者が気づきを得られて、かつ、次に繋がるものが生まれる内容にしよう」ということでした。そうでなければ、自組織の現状を共有し合って「お互い大変だね」で終わってしまいます。これが、Good and Moreを議論し、次年度のテーマとアクションを決めるという構成にした背景です。
彌永： 企画にはWevoxカスタマーサクセスの魚住さんに伴走していただきましたが、その際に私たち2人の間の約束事として決めていたことがあります。それは、「課題は自分たちで見つけ出し、解決のためにやりたいことも自分たちから提示した上でご意見をいただく。道筋をお任せにはしない」ということです。まずは自分たちがしっかりと自組織を理解すべきだという考えからでした。
魚住さんもこの姿勢を尊重してくださり、私たちのやりたいことを受け止め、より良くなるための助言やファシリテーションをしてくださいました。
「人を想いつづける」を体現する組織を目指す
—2026年度は、どのような活動を計画されていますか。
佐藤： 2026年度は、組織ごとに確定させたテーマやアクションを進め、私たち事務局がサポートしていく計画です。加えて、事業部全体でも、2025年度に行った相互理解ワークショップの内容を共有したり、自分たちの組織を好きになるきっかけ作りをしたりしていきたいと思っています。
—そうした施策を含めて、今後の組織づくりをどのように進めていきたいですか。
佐藤： 当社は「人を想いつづける」という志を掲げています。エンゲージメントも、上司だけが頑張って高めていくものではなく、社員1人ひとりが日々の業務やコミュニケーションの中で「人を想いつづける」という志を体現していくことで高まっていくものだと感じています。そのために、私たち事務局が人を想いつづける場面やきっかけをチームごとに合った形でどんどんつくり、この事業部の中に人を想いつづけることを当たり前にできる関係性や環境をつくっていきたいと思います。
また、施策を推進する私たち事務局自身が、誰よりもエンゲージメントが高く、心理的安全性が保たれたモデルチームであり続けたいと思っています。自分たちが楽しんで取り組んでいる姿を見せることが、結果として事業部全体への波及効果を生むと信じて、これからも一歩ずつ進んでいきたいと思います。
彌永： 更にお互いを理解し、メンバーの個性を大事にしながらコンセンサスを得て大きな価値を作っていけるチームを目指したいですね。
やはり人はそれぞれ違って、個性（特徴や強み）があります。これらが有機的に結合した時に、計算式で算出できないようなパワーが生まれるのだと思っています。個のパフォーマンスアップとチームとしての有機的結合、これらの軸になるのはエンゲージメントの高い状態だと感じています。
そういう状態であり続けられたならば、新たな価値創出につながるだろうと考えています。
—最後に、ワークショップの企画・開催にハードルを感じている方へのアドバイスやメッセージをお願いします。
佐藤： 勇気を持って一歩踏み出してみてほしいです。例えば、相互理解ワークショップはやってみないとお互いを知ることの良さは伝わりません。「同僚のことなんて詳しく知らなくていい」と思っている人はそんなに多くないと思いますし、やってみると予想以上に多くの人から「お互いを知るのって意外と楽しい」「同僚のことを知れてよかった」などの声が挙がってきます。あとは、そうやって参加者がワークショップの良さやメリットを実感できるよう、現状や課題に合わせて内容を考えることが大事になってくると思います。
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