「変化の時代には進化し続けるチームが必要」――これからのリーダーに求められるチーミングスキルとは？

エンゲージメントの高いチームづくりにおいて重要な「リーダーシップ」。先行きの見えない時代において、チームを率いるリーダーはどのように考え、行動していけばいいのか。こうした問いを、リーダーシッププロデューサー、組織変革ファシリテーターとして長年活動を続ける中土井僚氏に投げかけてみました。「組織という概念がなくなりつつある」と大きなパラダイムシフトの提起から始まった中土井さんの話。チーミングやビジョンのあり方など、これから求められるリーダーシップを紐解く重要な考え方が次々と飛び出してきました。

「この会社は尊敬されるのか？」疑問を感じる経営者が増加

―働き方改革の動きから、コロナ禍でのリモートワークの普及、パーパスや人的資本への注目…とここ数年で組織づくりを取り巻く環境は大きく変わりつつあります。こうした中、今どういった「リーダーシップ」が求められているのか、中土井さんに伺いたいです。

そうですね…リーダーシップにおける本質的な部分は何も変わってはいないと思います。ただ、表面化する課題が変わってきているので、どう対応していけばいいか、どう捉えていけばいいかに強く意識が向いているように感じています。

具体的に、経営層と中間層それぞれのリーダーシップの表面化している課題がどう変わっているか、から話していきましょうか。

―ぜひお願いします。

まず経営層。ここでは創業経営者を例に考えていくとして、一番大きな変化は「ゲームに勝つだけでなく、尊敬される、選ばれる会社にしなければいけない」という意識を持つ人が増えている点です。そのうえで、「自社が尊敬される会社かというと、何か足りないように感じる」という相談が増えていますね。

―創業経営者というのは、自分の力で会社を成長させ、自信のある方が多いと思います。いわゆる「競争に勝ってきた」という自負がある。でも、それだけでは足りないと感じている人が増えてきたということですね。

そうですね。そもそも創業経営者の方はエグゼグティブコーチングを受けない人が多いように感じます。「自分のことは自分で決める。誰にも指図されたくない」という我が道を行くスタンスが強くありますから。でも、最近は創業経営者からも、相談を受けることが増えてきました。

―相談の背景には何があるのでしょうか？

コロナ禍になり、先行きが不透明になっているのは大きいでしょう。自分たちがどっちに舵を切ればいいか、難しい判断が迫られている。それから、SDGsへの気運が高まる中で、自分たちはどう社会的価値を発揮していけばよいのかについて、真剣に向き合わざるを得ないという感覚が強まっているのだと思います。

こうした中で、社員の人たちも経営者の姿をじっと見ています。私たちの会社の社長はどう判断するのか、あるいはこれから就職する会社の経営者はどういう考えを持っているのか…。

社員だけでなく、例えばM＆A候補となる相手先の会社からもそうした姿勢を見られるようになっています。

こうした背景から「尊敬される、選ばれる会社」になることが問われている…という課題感を持つ経営者が増えてきた。しかし、うわべの言葉を並べたところで何も始まらないことがわかるからこそ、腰を据えて考えないといけない感覚が高まっている…という状態です。

自分の心地よさを優先し、仕事の質が低下する職場も

―なるほど。「組織のエンゲージメント」を重視する会社が増えてきているのも、こうした背景があるように思えます。中間層についてはどうでしょうか？

中間層に関しては、ニューノーマル以降の働き方で発生する課題に直面している人が多いですね。まず、人が辞めやすくなっている。部下もそうですし、マネージャー層でも流動性は高まっています。

そして、仕事の質が低下している組織が増えている。単純に、報連相がないとか、顧客へのフォローが抜けている、数時間で終わるような仕事に何日もかかる…とかそういったレベルの悩みが増えているんです。

―リモートワークもメリットだけではないと。

そうですね。リモートワークによって、自分のペースで働きやすくなったのはいいことだと思います。しかし、それが行き過ぎると「自分のペースで働く心地よさ」を何よりも優先するようになってしまうんですよね。それが当たり前になればなるほど、「全体のためにひと肌脱ぐ」という気概のある姿勢が減ってしまうんです。違う言い方をすると、職場感度が下がっている。

2年間のリモートワークの継続によって、「自分の心地よさ」が軸になってしまっている職場が増えているんです。それを私の知人の大手執行役員の方は、「リモートで働くことが、成果向上のための選択肢ではなく、単なる個人の権利になってしまった」と表現しています。

―これは難しい課題ですね。エンゲージメントにおいては、自分の心地よさも大切です。でも、それだけでは意味がなくて、組織への貢献意欲も同じぐらい大切になってくる。ここのバランスが、少し偏りはじめているということですよね。

そうです。特に日本のビジネスパーソンは、パフォーマンスや発揮するバリューに対して、報酬が支払われているという感覚があまり育っていない側面があります。だから、パフォーマンスが出せているか、組織に対してバリューを発揮できているか、という課題意識を持たない人が多いんですよね。

パフォーマンスの高い低いより、心地よさを優先してしまう。そうなっていくと、顧客へのフォローがない…といったモラルハザードが発生してトラブルに繋がってしまうんです。

固定化されたチームから変動を前提としたチーミングへ

―確かに、コロナ禍以前にはなかった課題ですよね。

ここで、経営者、中間層共に共通してくるのは「組織への帰属意識の低下」です。ニューノーマル以降、「組織」という感覚がたいぶ薄れてきた。私も長年、組織開発をテーマに活動してきましたが、「組織開発が実質死んだ」という感覚すらあるんです。

―そこまでの変化を感じているんですね。

組織が持つ境界線が、非常に曖昧なものになってきているんですよね。「この会社が大好きだから、なんとか貢献したい」という思いを持ちづらくなってきている。職場の雰囲気が悪いことに危機感を覚える…という感覚も、今は少ないと思うんですよね。そもそもリモートワークが中心になると、他の人の顔色とか調子とか見なくて済むわけですから。

―確かに、リモートワークでのコミュニケーション課題を感じるマネージャーは多いです。組織に対する感覚が変わってきているとして、いよいよどういうリーダーシップがいいのか、というのが気になります。

こうした変化において、私が今注目しているのが「チーミング」のためのリーダーシップです。このチーミングというのは、心理的安全性で有名なハーバードビジネススクールのエイミー・エドモントソン教授が日本に持ち込んだ考え方です。

エドモントソン教授が言うチーミングを理解するのは、従来のチームとの違いを考えるとわかりやすいです。

従来のチームとは、メンバーが固定されており、役割も明確な集団を言います。例えば、オーケストラの楽団のように、チェロを弾く人、バイオリンを弾く人と役割が明確に分かれている集団ですね。それぞれが自分の役割を全うするために練習を行い、団結力を高めるために、お互いの人間性を高めあう「チームビルディング」が有効である。

一方のチーミングでは、メンバーは流動的です。あるビジョンに対して、人が離合集散しては課題解決に取り組んでいく。実際に社内で課題解決にあたる際には、社内SNSなどで相談をしたり、即席で集められた社内外のメンバーで超短期間のプロジェクトを遂行したりするということは増えていると思います。こういうケースではもはや、当人たちも自分たちが「チームである」という認識すらもなく、タスク・クエストをしているという感覚くらいしかないでしょう。

VUCAの中で、次々と生まれる難しい課題に対応していくには、こうしたチーミングの発想が大切になってきます。例えば、1万人の社員が、突然一斉にフルリモートになったとして、固定の数人が解決に向かうのではなく、入れ替わりながらその時々で必要な人が解決に向き合っていく。こうした傾向はますます強くなっていくでしょう。

―そもそもリードしていく対象である、「チーム」のあり方が変わってきているということですね。

そうです。常に課題が入れ替わり、それに合わせてメンバーも入れ替わっていく。こういう状態においては、変化適応を前提として、常に学習をしながら協働していくことが大切になってきます。そうした動的な意味合いも込めて、「チーミング」という動詞になっているのです。

固定されなくなっているから、チームや組織への帰属意識がなくなるのは自然なこと、とも考えられます。固定化されたチームではなく、ミクロな一つひとつの協働の質を高めていく、という発想が大切になっていきます。

協働で成果を出すためのチーミングサイクル

―常に入れ替わりがあり、変動していくチームにおいて、どうリーダーシップを発揮していけばいいのでしょうか？

チーミングによる協働で成果を出すために大切な「チーミングサイクル」があります。サイクルには4つのポイントがあります。

1. 率直で自由な発言

2. 建設的な衝突と葛藤

3. シャープな実験

4. 内省による学習

この4つのサイクルをどのようなメンバーであったとしても回し続けていくことが、リーダーには求められます。このサイクルを回し続けることで、どのようなメンバーだったとしても、その協働が進化し、成長することになるんです。エンジニアの領域で、「アジャイル開発」にも通じるものがあるといえるでしょう。

このサイクルの実現はとても難しいですが、いくつかポイントがあります。

―ぜひ教えてほしいです。

まず1つが、チーミングサイクルを阻害する4つの要因をどう取り除くか、です。まずは、それぞれのポイントでの阻害要因から説明していきます。

まず1つ目の阻害要因となるのが、「関与リスク、応対リスクの回避」です。自分の意見が否定されるかもしれない、自分の発言が誰かの邪魔になるかもしれない…といった関与、応対リスクの回避が発生する状態です。

2つ目の阻害要因となるのがコミットメントの欠如です。この状態に陥ると、「何を達成するためのチームなのか。なぜ、その仮説なのか」が非常に曖昧なものになってきます。各メンバーのコミットメントが不足しているため、わざわざ建設的な衝突をしようとせず、実験のベースとなる仮説も曖昧なものになってきます。アジャイルでは実験的な思考が重視されています。しかし、曖昧な仮説をもとに実験をしても、そこで得られる気づきも曖昧なものになってしまいます。

3つ目の阻害要因が洞察の浅さ、です。1を聞いて10を知るという言葉がありますが、よいチームというのは、1つの実験から多くの発見を得ていきます。そのためには深い洞察が必要です。この洞察が浅いと、シャープな実験が行えず、1つの実験から1つの発見しか得られない…といった非常に効率の悪いチーム状態になってしまいます。

4つ目の阻害要因がフィードバックの回避、です。環境変化が激しい中で、今日正解だったことが、明日には変わっているかもしれないのが今の時代です。そうした状況に置いては、外部からのフィードバックを常に受けながら、最適解を探し続ける必要があります。しかし、フィードバックというのは、誰にだって心理的抵抗があります。チームに1人でも、守りに入ってしまう人がいると、学習に繋がらず、率直で自由な発言も損なわれてしまいます。

阻害要因を取り除く4つのレバレッジポイント

―それぞれが複合的に絡み合って、チーミングサイクルを阻害しているんですね。どうすれば、こうした阻害要因を取り除けるのでしょうか？

ここに対しても4つのレバレッジポイントがあります。

1つ目が心理的安全性。今や、多くの人が知っているワードになりましたが、チーミングにおいても当然重要になってきます。心理的安全性があることで、対人関係で負うリスクに対して「大丈夫だ」という信念を持てるようになります。

2つ目が、文脈共創です。人が入れ替わろうが、何のために自分たちは協働しようとしているのか。常にその目的を話し合い、自分たちで自分たちの文脈を作っていく必要があります。

―人が入れ替わるからこそ、「何のためのチームなのか」というストーリーを常に考え、創っていく必要がある、と。

はい。文脈“共有”ではないということがポイントです。決まり切った文脈を共有するのではなく、文脈自体を共に創っていく必要があるんです。

3つ目が、当事者意識ですね。コミットメントが欠如していたり、洞察が浅いのは当事者意識が不足しているからです。「自分はチームの一員なんだ。ビジョンの達成のためにここにいるんだ」という当事者意識を持ってもらうことが大切になります。

そして、4つ目が視座共進化です。視座がズレていると、チームとしての学習には繋がりませんし、深い洞察もできません。常に視座は変わっていくものとして、チームの中で共に同じ方向を見ていけるようにしていく。この“視座”については後ほど詳しく話します。

こうして、阻害要因を取り除くポイントを見ていくと、リーダーシップの本質的な部分は何も変わっていないことがわかると思います。一つひとつを見ていけば、目新しい考え方があるわけではありません。

しかし、フォーカスの当て方が「常にメンバーが変動するチームにおいて、いかに協働を進化させていくか」に変わってきている。固定された組織やチームに対するリーダーシップ、という考え方をシフトさせなければいけないシーンが増えていくと考えています。

秩序系から非秩序系へ

―図では、真ん中に「ビジョン」がありますが、何をベースに人が集まったり、解散したりを繰り返すようになるのでしょう？従来の企業が掲げるビジョンとも違ってくるのでしょうか？

このビジョンの捉え方も重要です。現在の企業が掲げるビジョンの多くは“計画”をベースに考えられているものが多いと思います。つまり、行動する前に計画がある。これは、従来の意志決定が秩序系のフローで行われてきたことを意味します。

この図を見てください。これは、意志決定の種類を示すクネヴィン・フレームワークというものです。意志決定には4つの種類があり、大きくは秩序系と非秩序系に分かれていきます。先ほど言った「行動の前に計画がある」のは、右側の2つの意思決定のパターンです。つまり、これまでの企業は、この秩序系の意志決定を行っていたということです。秩序系というのは、正解が明確である、あるいは正解はいくつかあるが予測がしやすい意志決定の領域になります。

―正解がある程度見えているから、先に計画ができるということですね。その計画をもとに、ビジョンが成立している。

そうですね。しかし、そうした「計画マネジメント」の限界が来ていると、このフレームワークは示しているんですね。再三言うように、変化が激しい今の環境においては、非秩序系の、非常に難易度の高い意志決定が求められています。例えば左下のカオスで言えば、突如として襲ったコロナ禍での意志決定がいい例です。複雑の領域はわからないから、とにかく行動をして、そこから得られた知見で次の対応を考えていく意志決定の方法になります。潜水艦がソナーを発信して、周囲の状況を把握するのと似ています。

この4つの意志決定は常には行ったり来たりを繰り返すものと言われており、現代は左側の非秩序系の意志決定が必要なフェーズに入ってきていると言えます。

波乗り型プランニングと変わるビジョンの意味

―意志決定の型が変わってきているから、計画の立て方も変えていく必要があると。

そうです。非秩序系の意志決定を行うために、どのようにプランニングしていけばいいか。ここも、今大きなパラダイムシフトが起きつつあります。それが、山登り型のプランニングから、波乗り型のプランニングへのシフトです。

山登り型のプランニングは、目標を立てて、そことのギャップを埋めていくイメージです。こうしたプランニングにおいては、PDCAは有効的です。しかし、山登り型のプランニングができるには2つの条件があります。「目標が変わらないこと」と「地面が動かない」ことです。

―多くの企業が、山登り型プランニングかと思いますが、これが通用しなくなってきていると？

そうです。非秩序系においては、山登り型のプランニングが通用しません。なぜなら、目標を立てても、その前提自体がひっくり返ってしまったり、環境変化＝「地面が常に動き続ける状態」にあるからです。こうした非秩序系において、重要になってくるのが波乗り型のプランニングです。サーファーは常に波の様子を見ながら、環境変化に適応していきますよね。「出たとこ勝負でいいってことですか？」とよく言われますが全然違います。出たとこ勝負というのは、波の様子も見ずに、闇雲にサーフィンをしようとすること。波乗り型プランニングは、波の様子を常に見ながら、プランを前に動かしていきます。

この2つのプランニングにおいては、「ビジョン」の意味合いも変わってきます。山登り型のプランニングにおいて、ビジョンは「答え」です。答えに辿り着くための、計画と統制を行うものが山登り型のプランニングであり、そのベースにはるのは秩序系の意志決定の発想です。

一方、波乗り型プランニングではビジョンは「問い」になってきます。この問いに、全体としてどう向き合うか。そして、個人としてどう向き合うか。全体、個人の視点での問いが生まれ、共鳴してくプロセスと共創型リーダーシップを駆使していくのが波乗り型のプランニングであり、非秩序系の意志決定の発想が根幹にあります。

4つの視点でビジョンを捉え直す

ーということは、チーミングにおいては「ビジョン≒問い」として向き合い、対応していくためにメンバーが入れ替わっていく。そうしたチームにおいては、波乗り型プランニングが必要ということですが、ビジョン＝波と捉えるとすると、ビジョンも常に変化し続けるということでしょうか？

まさにそうです。では、ビジョンとは何かについて、もう少し詳しく見ていきましょうか。

よく「うちの会社にはビジョンがない」とか「新しいビジョンを考えたい」といった話が出ますが、人によってどのような“ビジョン”をイメージしているかって実は違うんですね。私は、ビジョンには4つの種類があると考えていて、各々がどのビジョンをイメージしているか、共通の認識を持つことが大切です。

1つ目がWill型ビジョン。これは情熱や意志に根ざし、利他的な考え方で「こうありたい」というものを掲げるものです。2つ目がShould型ビジョン。中期経営計画に代表されるように、達せすべき目標、解決すべき問題を定義するものです。

3つ目が、Can型ビジョン。これはロードマップのように段階的に、未来への道筋を示すビジョンです。4つ目がCould be型のビジョンで、日本企業が苦手な型になります。起こりうる未来を予見して、創り出すビジョンです。どういうシナリオの中で、自分たちの会社が存在しうるのかということを多層的に考えていく。これが、うまくできない企業が多いですね。

―確かに、ビジョンというのは抽象度が高く曖昧な議論にもなりやすいですが、こう種類分けされるとわかりやすいですね。

そのうえで、この4つの重なりが視座だと捉えています。そして、個々人にもこの4つのビジョンや視座がそれぞれあるはずなんですね。会社のビジョン・視座と、個人のビジョン・視座の重なりが多ければ、同じ方向性を向いているし、共感しあえる関係でいられる。

しかし、これが例えば役員同士で視座がズレていたり、重なりが少なかったりすると問題になってきますよね。なので、この視座の範囲をしっかりと大きくしていくことが大切で、先ほどのチーミングサイクルで提示した「視座共進化」というのはそのことを指しています。

まとめると、チーミングの中心となるビジョンというのは、答えではなく問いである。これは、非秩序系の意志決定、波乗り型プランニングが求められる現代だからこそ必要な捉え方です。そして、そのビジョンには4つの種類があり、その4つの重なりが視座です。この視座をできるだけ大きく、そして個々人の持つ視座との重なりも増えるように、メンバーと共にアップデートしていく。そうした共創型リーダーシップが求められている、と言えます。

チーミングにおいて重要なパーソナルビジョン

―組織という概念が大きく変わっていくとして、リーダーシップの捉え方も大きく変えていかなければいけないということがよくわかりました。最後にお聞きしたいのが、これまで話していただいたようなパラダイムシフトが起きていくとして、我々一人ひとりはどのようにビジョンを考えていけばいいのか、ということです。

いわゆるパーソナルビジョンというものですね。これも、チーミングにおいてはとても大切になってきます。このパーソナルビジョンについては、成人発達理論が大きく関わってきます。

オーセンティックワークス株式会社コーポレートサイト「発達指向型組織とは？」より引用

成人発達理論には様々な流派がありますが、ロバート・キーガンによる、成人の知性の3つの段階が古典的なものになります。環境順応型知性というのが、次の段階への移行期も含めて人口の7割を占めると言われているものです。この段階にいる人たちは、自分が生まれ育った文化規範に影響されて動いています。その次の自己主導型知性と言われる段階になると、パーソナルビジョンを持てるようになります。「自分が何をしたいのか」はこの段階に入ってようやく出てくるものなんですね。

もう一つ、成人発達理論の考え方として、思想家のケン・ウィルバーが提示した色分けの段階があります。これは、ウィルバーが100人近い論者がいる成人発達理論の考え方から共通点を見出し色分けしたものです。ちなみに、ティール組織で使われている「ティール」というのは、この図では一番上の段階でかなり高次元の段階です。先ほどのキーガンの段階で照らし合わせると自己変容型知性に対応するもので、人口の1％以下程度しかいないと言われているほど、高度な発達段階です。

―人口の7割を占める環境順応型知性は何色になるのでしょうか？

ここでいうアンバーからオレンジへの移行の段階がそれに対応します。アンバーまでの状態では、自分の独自の価値体系に基づいたパーソナルビジョンを確立することができず、周囲の規範に従って生きていくことになります。また、オレンジの段階にいるリーダーは、目標達成に向けて周囲にいる人を、ブロックを積み上げるように利用しようとする罠にはまりがちになります。そんな時には、部下から往々にして「部品のように扱われている感じがする」と批判されることも少なくありません。

―「部下を“人”として接していますか？」というのは、エンゲージメントにおいても基本でもありますが、多くのチームで課題になっているポイントです。

それは、多くの人がアンバーからオレンジ段階への移行の段階にとどまっており、オレンジ段階に到達できているだけでビジネス領域では成功者とみなされやすいからです。その先のグリーンの段階まで進むと、多様性を受け入れるようになり、自分と他人の違いを理解できるようになります。グリーン段階だと相手の気持ちを尊重しようとする姿勢が強く生まれるんですね。「いいから上司の言うことを聞いていればいい」という発想にはなりません。

しかし、グリーン段階では多様性を認めることができても、相反する意見をまとめ上げることまではできないという限界があります。その次のティール段階に至って初めて、ライフタイムパーパスと呼ばれる、人生全体を通してのビジョンを持てるようになります。先ほどまで話していたような波乗り型プランニングや非秩序型の意志決定の場においても、「何がしたいか」を明確に持てるようになります。

しかし、厄介なことにティール段階に到達できる人は極めて稀です。だからこそ、チーミングの中でビジョンクローバーモデルを通じて、ビジョニングを図りながら、協働も進めていくことが重要です。その過程を通して、文脈共創と視座共進化が加速していくことにより、パーソナルビジョンも育っていきます。

自分のビジョンを持ちながら、協働するメンバーに貢献していく

―パーソナルビジョンを持っていないと、ただ波にのまれてしまうだけになるかもしれませんね。自分自身でパーソナルビジョンを持つことと、チームとしてビジョンを持つことは不可分になっていくように感じました。

そうですね。発達段階が容易に上がるのであれば、そんなに難しい話ではないのですが、実際には発達はゆっくりと進みますし、ゆっくりと時間をかけることは、人権に値するという考え方があるくらい、慎重に扱うべきことでもあります。

―今日は、組織という概念のパラダイムシフトについて、それに伴ったリーダーシップの捉え方の変化、チーミングやビジョンなどたくさんの示唆に富んだ話を伺えました。エンゲージメントに関わる話も多かったかと思います。

個人において言えば、どこにエンゲージメントを感じるかはとても大事な論点ですよね。冒頭に話したように、自分だけ気持ちよく働ければいいという個人主義に偏りすぎてしまうとエンゲージメントは下がるのではないかと感じています。

まずは、それぞれがパーソナルビジョンを持つこと。そのうえで、何かの縁で出会ったメンバーたちが人生において、何を表現し達成しようとしているのかを理解し、それを達成するために貢献しようと考え動いていく。そうした個々の思いをチームの文脈としてどう共創し、そしてどう視座を共進化させていくか。こうした視点が、これからのリーダーには求められていきますし、そうしたチームにおいて、エンゲージメントはきっと高まっていくはずです。そこにあるのは、「個人主義」ではなく、「個性主義」であり、個性主義に根差したエンゲージメントが本質的には問われているということなのだと思います。

今日はいろいろと話しましたが、組織に対するパラダイムシフトについて考えてもらい、チーミングに興味を持つきっかけになってもらえばうれしいですね。

―貴重なお話をありがとうございました！