金太郎飴みたいな組織からの脱却 | 「社員の幸せも“儲け”も大きく」進化する堺の老舗包丁屋さん、六代目社長に聞く経営や組織のこと
2006年に株式会社福井入社後、販路開拓の結果、直近13年間増収をキープ中。業容拡大に伴い、採用強化・システム整備などに従事しつつ、2017年からWevoxを利用開始。現在にいたるまでワーキングエンゲージメント向上に努める。2019年、株式会社福井代表取締役就任（6代目）。座右の銘は「粗にして野だが卑にあらず」。
明治創業、110年以上の歴史を誇る堺の老舗包丁屋さんが、過去最高の売り上げを更新し続けています。その原動力は、EC向けの卸売事業と、今や注文が3年待ちという自社ブランド「HADO」、そして何より一人ひとりが活き活きと働く組織の力です。
しかし、その目覚ましい成長の裏には、離職率の高さに苦しむ時期がありました。「社員が暗い顔をしているような組織では未来はない」。藁にもすがる思いで始めたエンゲージメント経営は、次第に会社を変えていくことになります。
伝統産業の殻を破る事業の多角化と、泥臭い組織改革。新たな成長痛とも向き合いながら、二つの挑戦を両輪で進めるリーダーの声を全三回にわたってお届けします。
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藁にもすがる思いで向き合い始めたエンゲージメント
—ここ10年ほどで起きている事業の多角化、成長と組織の急拡大。激しい変化の中でどのような苦労があったのでしょうか？
エンゲージメントという言葉を初めて知ったのが2016年か17年頃ですが、Wevoxを導入し始めた2017年の末頃は、とにかく社員の離職に悩んでいましたね。当時は制度も整っておらず、私自身もまだ若かったんで、ついつい叱ってばかりいて、雰囲気もよくなかったと思います。
その頃、私は専務だったんですが、社員から「専務、ちょっといいですか？」と声をかけられると、「ああ、辞めるんやな」と察するぐらい、常に誰かが辞めていく状況でした。
こうした状況をなんとか変えたい一心で、藁にもすがる思いで始めたのが、エンゲージメントを可視化する「Wevox」の導入でした。
—Wevoxを導入されてから、組織にはどのような変化が生まれましたか？
エンゲージメントスコアは着実に向上し、2017年12月の67点から、今年の5月には74点まで上がりました。導入して最初の1、2年は、Wevoxのコメント欄に会社に対する恨みつらみが書き込まれて、経営者としては読むのが辛い時期もありました。
導入当初は「ここに何かを書けば全てが実現されるはずだ」という社員の期待値が高すぎたんですね。途中から、「意見は聞くけど、解決できるのは2割ぐらいで、8割は解決できへんのやで」と正直に伝えることで、少しずつ期待値を調整するようにしたんです。そうした声かけをしていくと、自然と辛辣なコメントも減っていきました。
それから、当初コメントは経営層だけで見ていたんですが、これではいかんと思い、まずは管理職に共有するようにしました。そして今年からは、毎月ランダムで選ばれる数名の社員に公開するという、ちょっと荒療治に出たんです。
—全社員に公開とは、思い切った決断ですね。
ええ。さらに、毎月書き込まれたコメントに対して、部署を横断した臨時の「チームプロジェクト」を組んで、社員自身に話し合ってもらう仕組みを始めました。これまでは書きっぱなしでよかった立場の彼らが、いざ自分たちで解決策を考えると、様々な制約や背景がある中で、実現がいかに難しいかを当事者として理解できる。
これにより、無責任な書き込みは減り、会社全体を知る良い機会にもなっています。何より、社員の当事者意識が格段に向上したと感じています。
採用戦略の変革と「教える文化」
—組織が変化する中で、採用にも変化はありましたか。
はい、2021年から新卒採用を開始しました。それまでは私を含めて全員が中途採用で、どこを切っても「高卒か私立大学文系出身の男性」という金太郎飴のような組織でした。これからの時代、これではあかん、と。真逆の人材を採りに行こうということで、国公立大学で、理系で……と全く違うタイプの学生をターゲットに採用活動を始めました。
—中小企業が、これまでとは全く違うターゲットの学生を採用するのは、簡単ではなかったと思いますが。
武器は「うちはエンゲージメントに取り組んでいます」ということ一本でした。これだけを訴え続けて、なんとか優秀な学生さんに来てもらえるようになりました。おかげさまで、今では有名国公立大学の学生も入社してくれるようになりました。
あとは、オファー型の採用サービスも新卒採用においてはとても役に立ちましたね。
—エンゲージメントへの取り組みは若い学生にどのように響いたのでしょうか？
応募してくる段階では、やっぱり事業内容とかに関心がいっているので、最初からエンゲージメントについて聞いてくる学生はほとんどいません。ただ、私が直接会ってエンゲージメントについて話をすると、目の色が変わるというか、すごく興味を持ってくれるんです。
会社での取り組みはもちろんメディアでの掲載などの実績もありますし、私自身も熱量を持って話すので、そういうのも相まって、何かしら伝わるものがあるのかなと思いますね。
—新卒社員が入ってきたことで、社内に生まれた良い影響はありますか。
一番大きいのは、「人を教える文化」ができたことですね。正直、昔は中小企業にありがちな「教える文化」が全くありませんでした。私自身も、しっかりとした形で教えられたことがないですから。
だから、新卒一期生の社員は本当に苦労したと思います。今思えば、一年目は暗い顔をしているときが多かったかなと思います。でも、彼・彼女たちが辛抱強く頑張ってくれたおかげで、「自分たちがやってもらえなかったことを後輩にしてあげよう」という流れができた。
今では、新人教育はほとんど現場の社員たちに任せられるようになっています。メンター役の社員が自発的に集まって指導の悩みを共有したり、配属先のチーム以外の人たちが自分の仕事について教えてくれたり。これも大きな変化ですね。
—素晴らしい文化が根付いてきたのですね。中途採用は引き続き行っているのですか？
はい、続けています。中途採用においては、アトラエさんの「Green」にお世話になってます。ここ数年で10人以上の中途採用をGreenで実現できています。Greenで採用して、Wevoxでエンゲージメントを高めて……とアトラエさんの提供するサービスをフル活用させてもらってます（笑）。
見え始めてきた150人の壁
—経営において重要な採用や育成においても成果が生まれているようですね。
それでも、やはり悩みは尽きないですね（笑）。売り上げが伸びて人が増え続ける中で、私が入社してからの15年間、ずっと続いている悩みは「スペースが足らん」ということです。倉庫はもちろん、トイレ、駐輪場、駐車場……と、常に何かが不足している。私の仕事は、この「足らん」を埋めていくことやったような気もします。地味な話なんですけど、中小企業を経営するということは、この手の課題と常に向き合うことでもあります。
そして今、一番懸念しているのが「150名の壁」です。従業員が150人を超えると、これまでの人間関係だけではうまくいかない問題が増えてくると言われています。
—経営者と職場の距離が離れていくとも言われます。
はい。これまでは私が直接社員と話して解決することも多かったですが、それだけに頼ることもできなくなります。実際に、これまでは緩いルールでやってこられたことも、最近になって身だしなみ規定を作るなど、ある程度の決まりを作ることが増えてきました。他にも、「ななメンター制度」やフリーアドレス、オフィス音楽の導入など、より働きやすい環境にするための制度や仕組みもスタートさせています。
Wevoxのスコアもこの2年ほど最高点を更新できていませんし、離職者も昨年から若干増えている。今が組織として一つの正念場なのかもしれない、と感じています。そうした中で、意図的に役職定年制度を導入して若い世代に権限移譲を進めたり、部署間のローテーションを活発に行ったりして、組織がマンネリ化しないような仕掛けも始めています。
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